Modéliser et améliorer par les processus, vecteur de performance des supply chains

Rabii-El-Gomri Ingénieur et docteur en sciences de gestion de l’Université de Bruxelles

Avec l’évolution de l’environnement et des besoins organisationnels, d’une part, et du marché, d’autre part, l’architecture des chaînes logistiques au sein des entreprises marocaines est obligée de suivre et atteindre une maturité lui permettant de s’adapter au changement économique marocain et international. Dans notre cas, on parle des chaînes logistiques étendues ; autrement dit des chaînes logistiques internationales qui commencent par le fournisseur des fournisseurs jusqu’au client des clients.

L’accélération du développement mondial est à l’origine de la spécialisation des acteurs. Elle explique aussi le dynamisme des marchés et la réduction de la durée de vie des produits. Bien que la compétition entre les entreprises soit de plus en plus acerbe, ce sont le plus souvent des supply chains qui s’affrontent sur un marché, c’est-à-dire plusieurs entreprises qui participent à la réalisation de l’offre et qui ont leur propre autonomie. Les acteurs de supply chain doivent donc collaborer et évoluer au même rythme que les autres pour rester compétitifs. Ces changements récents demandent de nouvelles habitudes. Sans nouvelles façons de penser et d’agir, les entreprises risquent de se mutiler elles-mêmes.

Pour se lancer dans une démarche supply chain process management, il est préférable, dans un premier temps, de mesurer la dynamique de l’entreprise, d’identifier ensuite les freins majeurs, et enfin de s’assurer que la démarche est comprise, assimilée et soutenue au plus haut niveau avant de lancer des actions pour libérer les freins et permettre l’atteinte du but. Cette mesure nous àmène à la fameuse approche systémique qui stipule que l’interaction interne et externe, associée aux boucles de rétroaction dynamique, est une condition majeure de survie et d’amélioration continue (Continuous process improvement) des systèmes et des processus.

L’objectif est de manager de façon globale et holistique en se focalisant sur les interactions entre les acteurs du système supply chain, et non sur les acteurs eux-mêmes, pour profiter des avantages de l’effet de synergie. Ce type de management permet à l’entreprise d’être agile. En effet, l’agilité est aujourd’hui un critère de plus en plus critique pour la pérennité de la chaîne logistique. Ce ne sont pas toujours les plus gros qui gagnent, mais ceux qui savent être les plus agiles. Pour atteindre une agilité compétitive, il est nécessaire d’être proactif et donc de détecter et de réagir aux signaux faibles.

Ce passage de la gestion de la complexité locale par la procédure de la dynamique complexe de la globalité ne peut se faire que si on donne aux acteurs la visibilité des flux dans leur ensemble. Pour cela, le manager doit faire tomber les barrières qui peuvent exister entre les services et les départements de l’entreprise. Le service supply chain doit lui aussi être repensé pour faciliter la vision globale des flux par les individus.

L’objectif est que tous les acteurs travaillent de manière efficiente

Il est à noter qu’il y a un risque qu’on décide de supprimer les murs des services pour retomber dans les murs des processus. L’objectif reste bien sûr de travailler ensemble pour le même but de manière efficiente. C’est pourquoi le manager doit évaluer le niveau d’autonomie atteint par les acteurs et leur donner un niveau de responsabilité en conséquence. Cette approche ne trouvera sa puissance que si elle est associée à un management efficace des compétences et à une posture de manager coach qui permet de faire grandir l’autonomie des managés. En effet, l’homme retrouve sa place en tant qu’être humain dans l’entreprise. Il n’est plus considéré, comme au temps de la procédure, comme une machine programmable qui doit enchaîner les tâches. Il est mis dans une situation de développement de son autonomie dans le cadre d’une approche orientée processus. On peut dire que travailler sur les processus, c’est travailler sur la réalité, agir sur le terrain. Chez Toyota, les ingénieurs qui ont pour objectif d’améliorer les processus passent les premiers mois sur le terrain à regarder ce qui se passe dans les processus qu’ils ont en charge.

Pour ce qui du contexte marocain, le changement demande des efforts, de sortir de ses habitudes, de prendre des risques, de faire des erreurs, de s’exposer, de risquer d’être jugé ; d’où l’intérêt pour l’entreprise marocaine de faciliter la prise de conscience et de reconnaître les effets positifs des erreurs puisqu’elles permettent de mieux comprendre le système et de l’améliorer. L’adoption d’une approche processus ou le passage organisationnel vers cette approche doit être accompagné par une sensibilisation et une responsabilisation des employés dans un milieu social caractérisé par la communication et la collaboration interne et externe entre les acteurs de la chaîne logistique étendue (extended supply chain). Le changement serait une réponse à un besoin organisationnel interne pour satisfaire un besoin client externe, sur le long terme. Ce qui donne à cette démarche processus un volet stratégique.

On conclut avec cette fameuse citataion d’Albert Einstein: «On ne peut résoudre un problème avec la même pensée qui a crée le problème». Cette phrase très connue reste quand même plus facile à dépasser que la vitesse de la lumière.