Les raisons qui font de certains collaborateurs des bras cassés

Quand Hamid, 42 ans, ingénieur d’Etat en génie civil et cadre dans un établissement public, a eu la proposition d’une promotion à Oujda de la part de sa hiérarchie, il ne se doutait pas qu’il s’agissait d’une voie de garage . «Au départ, on m’avait bien présenté la proposition. Nouveau poste, nouvelles responsabilités, de nombreux avantages… En plus, je devais rester pour une période de trois ans. J’entame aujourd’hui ma sixième année et la direction n’entend pas me faire revenir à Casablanca. J’ai compris par la suite qu’on ne voulait plus de moi. Pour eux, je ne suis qu’un bras cassé». Dans beaucoup d’entreprises, c’est l’omerta autour de cette pratique.
En effet, dans toutes les entreprises, petites ou grandes, dans le privé comme dans le public, il y a des personnes dont on n’a plus besoin mais qu’on ne peut renvoyer sans risquer de nuire à l’image de l’entreprise ou de casser la tirelire en raison de leur ancienneté.
A quoi reconnaît-on un bras cassé ? Est-ce le fait réellement d’une incompétence ou le résultat d’un malaise ? Cette incompétence est-elle volontaire ? Pour Hassan Chraibi, DG du cabinet Ingea Conseil, «on ne naît pas bras cassé. On le devient par la force des choses. Combien de fois a-t-on vu de bons profils s’éteindre au cours de leur parcours parce qu’ils n’ont pas trouvé la motivation ou l’appui nécessaires de leur hiérarchie».
A priori, il n’y a pas de profil type contrairement à l’idée selon laquelle seuls les seniors et autres fonctionnaires sont les plus concernés. «Elle peut toucher un jeune dont l’intégration se passe mal par exemple», souligne Aziz Taib, DRH de Stroc Industries. Pour sa part, Hassan Chraibi, préfère plutôt parler de contexte que d’incompétence. «Les organisations pyramidales très lourdes représentent un terrain fertile au développement des tire-au-flanc. Les abus de pouvoir, les règlements de comptes et les jalousies empoisonnent l’ambiance».
Pour ainsi dire, les situations qui fabriquent des bras cassés peuvent être nombreuses.
Parfois, c’est un décalage entre les objectifs de l’entreprise et le savoir-faire du collaborateur. «Parce qu’on n’a pas pris le temps de bien étudier les dimensions du poste, définir les responsabilités, les relations fonctionnelles et hiérarchiques ainsi que les qualités réellement attendues du titulaire du poste, en termes de formation, compétences spécifiques professionnelles et personnelles, on peut tomber dans une inadéquation du poste/profil», précise Karim El Ibrahimi, DG du cabinet RMS Conseil. Car un tire-au-flanc est souvent une personne désabusée qui n’a plus d’objectif, vu qu’elle ne comprend pas ce que sa direction hiérarchique attend d’elle. C’est aussi une personne dont les compétences sont peu ou mal utilisées, ou même pas du tout utilisées.
«En plus, il y a des signes qui ne trompent pas. C’est quelqu’un qui ne s’implique pas dans son travail, accumule les erreurs, peut être souvent de mauvaise foi, s’enferme dans un processus d’excuses et de justifications systématiques, s’absente souvent, fait porter le chapeau à d’autres quand le travail n’avance pas …», explique M. El Ibrahimi.

L’incompétence n’est pas une fatalité

Parfois, c’est la culture d’entreprise qui fabrique de telles personnes. Rien que le fait d’être trop exigeant peut créer un sentiment d’impuissance chez les autres. Conséquence, la situation ne fait qu’empirer et la victime sent que ses efforts ne sont jamais reconnus. Du coup, il baisse les bras.
Il peut y avoir un changement d’organisation dans lequel certains salariés n’ont plus ou ne trouvent plus leur place. Certains ne jouent pas le jeu du changement. Par conséquent, quand les managers n’arrivent pas à rallier les récalcitrants, ils les oublient.
Il peut y avoir aussi la menace potentielle que représentent les collaborateurs pour certains managers qui choisissent d’annihiler les ambitions et performances de ceux-ci en les brisant. Il y a également ceux qui n’ont pas pu atteindre leurs objectifs ou encore ceux qui commettent des fautes impardonnables. D’autres peuvent être maladroits sans l’avoir cherché et, du coup, se retrouvent sous l’emprise d’une exclusion.
Enfin, le fait d’être catalogué comme bras cassé peut tout simplement découler d’un simple conflit de personnes pour des causes complètement subjectives.
C’est pourquoi parfois le management se base sur des critères subjectifs pour étiqueter telle personne de bras cassé. Pourtant, «un manager ne peut exiger d’un salarié qu’il soit le plus compétent. Il doit plutôt s’assurer à ce qu’il s’acquitte convenablement de son travail sans tomber dans l’excès de jugement. Il doit aussi faire en sorte que le salarié soit suffisamment informé de ses attentes», explique M. El Ibrahimi.
Quelles que soient les causes, les solutions ne manquent pas. «Les tire-au-flanc ne sont pas une fatalité. A condition de décortiquer avec l’intéressé les causes de la panne pour faire ressortir les points positifs et les points négatifs de son activité et établir avec lui un plan d’action», ajoute Hassan Chraibi.
Cela passe aussi par une meilleure gestion des ressources humaines. Dans les entreprises qui se respectent, ce problème se règle par la formation, la reconversion et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Mais encore faut-il que la DRH fasse partie du comité stratégique de l’entreprise. Son implication est importante pour surveiller l’attitude de certains managers.
Certaines entreprises ont recours à des méthodes professionnelles très responsables pour gérer de tels cas. Pour les seniors, l’entreprise peut envisager un outplacement. Il s’agit d’une assistance extérieure offerte par l’entreprise à la personne dont on envisage le départ. Elle est souvent pratiquée dans les cas des fusions-absorptions où l’entreprise se retrouve avec des compétences en double. C’est une solution qui facilite la réinsertion professionnelle du salarié dans des conditions de dignité et de reconnaissance. Le principe consiste à faire le bilan des compétences du salarié, d’identifier un nouveau projet professionnel pour lui et de convenir d’une démarche et d’une stratégie de prospection pour un nouvel emploi.
Le problème est que ce système est très peu développé au Maroc, s’il n’est pas tout simplement méconnu par la plupart des entreprises. Quoi qu’il en soit, si une personne ne fait pas réellement l’affaire, il est important de lui expliquer que son rendement est insatisfaisant par rapport à celui des autres employés et que la collaboration ne peut durer éternellement.