Le leadership : Entretien avec Omar Benaini, Consultant associé au sein du cabinet LMS ORH

Pour Omar Benaini, consultant associé au sein du cabinet LMS ORH, le processus d’identification et de sélection des leaders au sein des entreprises a connu un dynamisme réel ces dernières années. Toutefois, sous l’effet de certains facteurs, le leadership ne peut s’exercer pleinement. Explications.

A quels moments la notion de leadership se pose avec acuité dans les entreprises ?

Au Maroc, les processus d’identification et de sélection des leaders au sein des entreprises, aussi bien publiques que privées, a connu un dynamisme réel ces dernières années et se manifeste particulièrement à l’occasion de décisions concernant quatre événements majeurs qui peuvent impacter fortement  la carrière d’un manager : au moment du recrutement à un poste de responsabilité, au moment de la proposition pour une promotion, au moment de la désignation pour la conduite d’un projet structurant et enfin au moment de la constitution d’un vivier de cadres à haut potentiel.

Ce dynamisme a provoqué un engouement pour l’utilisation de différentes approches et outils d’évaluation : tests de personnalité, assessment center, serious games….

Ces méthodes ont évidemment leur utilité quand elles sont présentées comme outils d’aide à la décision, mais ne peuvent à elles seules prétendre renseigner sur les  capacités «de leadership» du candidat.

Quels sont les facteurs culturels spécifiques au contexte marocain à prendre en compte dans l’identification et la sélection des leaders au sein des entreprises marocaines ?

Effectivement, un certain nombre de  paramètres culturels et sociaux caractérisent la vie dans les entreprises marocaines et constituent parfois des facteurs pénalisant dans l’émergence et le déploiement des qualités de leadership d’un manager.          

Il faut donc en tenir compte avant de valider de façon définitive une décision concernant les aptitudes de leadership d’un futur manager.

Pour les appréhender, on se propose d’analyser les rapports que les managers établissent avec chacun de ces paramètres : le rapport à l’autorité, le rapport à la prise de risque, le rapport à la sanction, le rapport au conflit et le rapport aux faits.

Pour ce qui est du premier point, dans l’esprit des salariés, la notion de leadership est souvent confondue avec la dimension  autorité,  elle-même directement associée au pouvoir exercé par le top management. 

La légitimité des managers de proximité en tant que leaders intermédiaires n’est pas vraiment évidente à leurs yeux. Du chef direct, a priori, ils attendent essentiellement qu’il «fraternise», c’est-à-dire qu’il montre très clairement par cette attitude qu’il renonce à toute prétention d’exercer sur eux une autorité quelconque.

Et c’est là un handicap certain aussi bien pour le manager que pour l’entreprise : le rôle de relais de l’encadrement pour expliquer, motiver, mobiliser, relayer les grandes orientations stratégiques…  ne peut se faire que si le manager de proximité dispose d’une certaine crédibilité, d’une autorité reconnue par ses supérieurs et par ses collaborateurs.

Une autre dimension culturelle peut compromettre l’émergence d’un leadership affirmé, en l’occurrence la prise d’initiative, c’est-à-dire la marge de liberté laissée aux managers dans  la responsabilité de la prise de risque. Dans ce contexte, le décideur se trouve devant un grand dilemme : prendre des risques pour plus d’efficacité de pro-activité et de performance mais au risque de sacrifier certaines règles et procédures.

C’est dire que les managers ne sont pas souvent libres de leurs décisions ?

Comme dit l’adage : on ne fait pas d’omelette sans casser des œufs ! On doit respecter scrupuleusement les règles et les normes au risque de rater les opportunités et tomber dans l’inefficacité et la contre-performance.

Ce jeu d’équilibriste entre l’ordre et l’action, entre la conformité et l’efficacité, entre la peur de se tromper et la crainte de laisser échapper les opportunités résume assez bien la faiblesse de l’émergence du leadership dans les organisations, qu’elles soient publiques ou privées. 

En ce qui concerne le rapport à la sanction, le plus souvent dans nos entreprises, la notion de sanction positive ou négative n’est pas perçue comme une composante naturelle de l’acte managérial. Vouloir sanctionner négativement un manquement à une règle relève de l’héroïsme.   

Paradoxalement, le «management de la proximité» est difficile à pratiquer. Pour un responsable de terrain, il n’est pas aisé de trouver la «bonne distance» relationnelle avec les subordonnés.

La proximité est facilement interprétée comme une sorte de recherche de «complicité»  ou un signe de «vulnérabilité» et la relation peut basculer dans une familiarité qui n’est pas compatible avec l’exercice normal de la responsabilité hiérarchique.

Qu’en est-il des deux derniers points ?

En ce qui concerne le rapport au conflit, on peut dire qu’il est extrêmement difficile d’admettre qu’il y a des gens qu’on aime et d’autres qu’on n’aime moins, qu’on n’apprécie pas. C’est extrêmement culpabilisant, c’est une sorte de tabou.

Le conflit est perçu comme quelque chose de tout à fait négatif. La dimension conflictuelle s’assume exclusivement par rapport au monde extérieur.

Le mécanisme sous-jacent, c’est que la différence d’opinion, de point de vue, est perçue immédiatement comme contestation de l’autorité établie, remise en cause personnelle, ce qui mène droit au conflit non sur des idées, mais sur des questions de personnes.

Bien souvent, le fait que quelqu’un ne soit pas d’accord avec vous procure une grave blessure narcissique. Cela deviendra encore «politiquement» incorrect si cette «différence d’opinion» devait être suivie d’une décision tranchée. La «bonne décision» sera celle qui «ne fera de peine à personne», qui ne remettra en cause aucun équilibre, ni avantage acquis ni intérêt catégoriel, qui préservera le «statu quo ante».

Enfin, par rapport au dernier facteur -le rapport aux faits-, il est clair que dans les situations courantes de travail, le raisonnement basé sur les faits n’est pas toujours la règle.

La notion de factuel ne va pas de soi. On trouve cette attitude, non seulement dans les populations d’opérateurs ou d’employés, mais assez fréquemment même parmi les hauts cadres. Il existe une sorte de «résistance» au constat factuel, quel qu’il soit. Ce subjectivisme peut avoir des conséquences particulièrement dommageables: comme tout est affaire d’interprétation, comme tout se discute et se négocie, il devient difficile de faire exister un univers normé où il existe des règles, des devoirs et donc des droits.

Autre point essentiel, les leaders de demain devront prendre en compte les risques du conflit générationnel. Les générations Y et Z ne se managent pas, en effet, de la même façon que celles qui les précèdent. Qu’en pensez-vous ?

Élevée dans un monde marqué par les changements profonds et rapides, acquise au consumérisme et à l’Internet, cette génération arrive avec une relation différente à l’autorité, au travail, au temps, à l’espace et à l’argent et des attentes bien à elle quant à ses rapports avec l’entreprise en tant qu’institution.

Vis-à-vis de l’autorité les comportements de ces nouveaux entrants sont souvent perçus par leurs aînés comme une absence de maturité: vouloir s’affirmer dès le premier jour, insubordination aux règles, tendance à contester les décisions de la hiérarchie…, autant d’éléments qui reflètent  des changements sociologiques profonds.

Rebelles, impatients, réticents aux normes : les managers sont habitués à être confrontés à ces jeunes qui découvrent l’univers  de l’entreprise et ont besoin d’un véritable moment de transition pour devenir des collègues ou des collaborateurs «culturellement» intégrés aux valeurs de l’entreprise.

Ces jeunes estiment qu’ils travaillent avec et non pour leur manager. Ils reconnaissent la compétence plus que la hiérarchie  et beaucoup plus que l’ancienneté. Sont demandeurs d’écoute et de plus forte disponibilité de leur manager. Pour eux, un bon manager, c’est celui qui est capable de leur apporter quelque chose.

Quel est l’enjeu de cette situation ?

L’enjeu est de comprendre comment se caractérise le comportement au travail des plus jeunes afin d’en tirer parti plutôt que de le subir.

Il ne s’agit pas simplement d’accompagner la transition des jeunes dans le monde «adulte»…Plus profondément, ils sont et resteront différents de leurs aînés. L’enjeu est d’ajuster ses modalités de management pour interagir efficacement avec des personnes caractérisées par de nouvelles manières d’être au travail.

Il faut répondre à leur désir d’autonomie et de responsabilité en spécifiant précisément leurs marges de manœuvre.

In fine, le jeune et le senior, tous deux ont leurs places dans l’entreprise. L’entreprise n’est donc pas vouée à choisir ses collaborateurs en fonction de la date de naissance. Le plus important, c’est de ne pas se tromper de casting et de s’appuyer sur des critères objectifs qui sont à même de permettre de se rapprocher au maximum du profil idéal pour le poste.

Afin de faire coexister harmonieusement juniors et seniors, de fidéliser les plus jeunes et de remobiliser les anciens, les managers vont devoir repenser les modes d’échange et de collaboration, mais surtout leur appréhension de la gestion des carrières. Quand on n’y arrive pas, les guerres de tranchées sont de nature à perturber considérablement le fonctionnement de l’entreprise.