La mutation au cœur des préoccupations

La fonction RH au Maroc, à l’instar d’autres régions du monde, affronte de nouveaux challenges : les dispositifs relatifs à la santé et à la sécurité au travail, la législation du travail à faire évoluer, le télétravail comme mode complémentaire à incorporer dans les dispositions des entreprises et de la législation du travail, la révolution digitale, la grande démission et la guerre des talents, la crise géopolitique au passage et bien d’autres. Tous ces facteurs ont fait accélérer la prise de conscience sur les mutations que doit connaître l’entreprise dans son mode de management et la manière dont elle doit créer de la valeur en étant plus inclusive et pourquoi pas les anticiper.
Cette année, la 24e édition de l’International HR Summit de l’Association des gestionnaires et formateurs du personnel (AGEF), tenue les 14 et 15 octobre à Marrakech, a voulu se tourner vers l’avenir en invitant les dirigeants mais aussi les professionnels des ressources humaines à repenser la fonction RH et l’entreprise de demain.
Zakaria Rbii, président de l’AGEF, a souligné lors de l’ouverture que «les mutations sont nombreuses et complexes pour lesquels les RH sont un élément clé. Ils sont appelés à assurer une veille permanente pour anticiper et piloter les changements en amont».
Dans son intervention, Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur émérite de HEC Paris, a rappelé également que «les turbulences amènent les entreprises à plus d’innovation, notamment en allant vers des modèles de management basés sur la confiance et la subsidiarité. C’est donner plus de liberté aux employés pour améliorer l’expérience client». Le professeur n’a pas manqué de citer les exemples des entreprises Southwest Airlines et le groupe Michelin qui ont su repenser leur mode de management.
Il est vrai que de manière générale les entreprises ont su s’adapter face à ces turbulences qu’on vit de manière durable. Après tout, le management n’est que du bon sens. D’ailleurs, les entreprises les plus résilientes sont celles qui ont enclenché une dynamique en interne à travers des actions de mise en place d’espaces sécurisés de libération de la parole autour du vécu du traumatisme de la crise, des espaces de créativité et d’intelligences collectives.
Pour Gael Dutheil La Rochelle, PDG de Comeca Group, spécialisé dans l’industrie du transport, «la principale conséquence de ces turbulences est que le rôle du dirigeant est complètement bouleversé. Créer une stratégie à long terme ne sert plus à grand-chose. Les objectifs sont désormais à court-terme et nous continuons, malgré ce contexte émaillé d’incertitudes, à redonner du sens à nos équipes».
Idem pour le groupe hôtelier Accor Gestion Maroc dont le défi a été de réimaginer d’autres opportunités du business et ce, en se réinventant et en réinventant les offres, les produits, les process, l’organisation et méthodes de travail. L’engagement des collaborateurs a été mis à rude épreuve, puisqu’il a été question de réconcilier ceux qui sont restés opérationnels, ceux en télétravail et ceux qui sont restés inactifs.
Pour Hamid Bentaher, DG d’Accor Gestion Maroc, «le premier apprentissage dans de tels moments est l’humilité. Notre leadership a été également questionné. Nos managers étaient présents pour leurs équipes comme pour leurs clients et ont fait preuve d’agilité remarquable».
Pour sa part, Karim Tazi, fondateur de Marwa, confronté à la fermeture de ses magasins durant la pandémie, n’a pas hésité à jouer la carte de la transparence avec les collaborateurs pour construire collectivement des solutions. «Notre devise de départ a été de rendre la mode accessible et avec le développement de l’industrie 4.0 et du e-commerce, il fallait s’adapter à de nouveaux défis», dit-il.

Et le DRH dans tout cela ?

Les trois dirigeants ont d’ailleurs souligné pour leur part des attentes fortes envers leur DRH. En somme, être un partenaire stratégique dans la conduite de changement, renforcer la capacité de résilience des talents, à créer la culture de la gagne chez les collaborateurs et incarner un leadership prônant la communication transparente, le dialogue tout en combinant empathie et résilience. Autre défi des DRH consisterait à améliorer le bien-être des collaborateurs.
Pour sa part, Hicham Zouanat, directeur exécutif en charge du capital humain, communication et développement durable de NABC Coca-cola, «la dimension stratégique du DRH a changé drastiquement ces dernières années. Pour cela, la fonction RH doit être d’influence et non d’autorité. Les RH gagneraient à avoir plus d’impact si le DRH gère notamment la communication interne et externe».
Imane Driba, DRH du groupe hôtelier de luxe Oberoi, «a précisé également que le DRH est plus que jamais sollicité pour gérer cette phase et apporter les éléments de réponses à la fois au Top Management et aux salariés. Le plus important durant cette crise a été de redonner confiance aux collaborateurs».
In fine, avec cette crise, le rôle du DRH a été mieux valorisé. Cette période a permis de mettre en lumière le rôle pivot du DRH dans l’organisation globale de l’entreprise, allant de continuité d’activité à reprise d’activité. Le DRH aura maintenant à accompagner la nouvelle normalité pour repenser les modes d’organisation du travail et d’efficience opérationnelle. L’enjeu sera de garder cette place centrale et s’assurer d’être toujours au 1er plan dans la structure de gouvernance de l’entreprise.