«La guerre des talents ne fait que commencer»

Dans un paysage en mutation, les entreprises sont amenées à mener des chantiers sur plusieurs fronts. La difficulté d’attirer les bons profils y représente un grand enjeu. Comment s’en sortir ? Explications de Marie Agot, manager chez IBB Executive Search.

Les entreprises au Maroc sont de plus en plus enclines à mener des réflexions stratégiques régulières. Quelles sont les orientations qui se démarquent ?
Face aux changements, notamment technologiques, sociétaux et à la reconfiguration des marchés, auxquels les entreprises sont amenées à s’adapter, l’exercice de planification stratégique devient primordial pour rester dans la course. Conscientes de cela, neuf entreprises sur dix disent avoir une vision claire des projets stratégiques qu’elles envisagent de déployer dans les 3 à 5 ans à venir.
Dans ce sens, certains projets stratégiques deviennent prioritaires, à l’instar de l’amélioration de la performance organisationnelle, du renforcement de la relation client, de l’amélioration de la gestion du capital humain, de la transformation digitale ou encore du développement commercial.
Les multinationales, arrivées à maturité et challengées par des concurrents plus petits et plus agiles, se projettent sur des chantiers d’optimisation et parient sur le digital comme nouveau relais de croissance, tandis que les entreprises marocaines misent davantage sur des projets d’investissements plus expansifs mais plus risqués. A ce titre, il est intéressant de noter que ces dernières sont deux fois plus nombreuses que les multinationales à vouloir se développer en Afrique et à anticiper le développement de nouveaux produits dans les 5 prochaines années. Toutefois, l’investissement en R&D reste encore limité.

A priori, les besoins en recrutement des entreprises sont voués à converger dans les 3 à 5 ans à venir. Quelle analyse faites-vous de cette situation ?
L’exécution des projets stratégiques requiert des compétences spécifiques et met naturellement l’accent sur certaines fonctions qui s’affirmeront sur l’échiquier organisationnel et seront particulièrement sollicitées par les entreprises dans les 3 à 5 ans à venir. A ce titre, la direction générale, la stratégie, le commercial, le marketing seront les fonctions les plus déterminantes pour la mise en œuvre des initiatives. Quant au digital, il s’affirme comme une compétence transverse, une «façon de faire» qui irrigue progressivement toutes les activités.
Les fonctions support ne seront pas en reste, puisque la moitié des entreprises estime qu’elles devront également être renforcées. Or, là encore, les entreprises, notamment marocaines, souhaitent concentrer leurs efforts sur des départements clés, tels que le juridique, la supply chain, la gestion de projets, la finance, les RH et l’IT.
Parallèlement, les résultats de l’étude révèlent que les soft-skills prennent également une importance croissante. Elles deviennent un ingrédient indispensable pour se différencier dans un environnement fortement concurrentiel. A ce titre, le leadership, la conduite du changement, l’orientation client, l’engagement, la résolution de problèmes complexes et la réactivité seront des qualités déterminantes au cours des 5 prochaines années pour plus de huit entreprises sur dix.
Fait marquant par ailleurs, 84% des entreprises affirment que l’autorité, au sens managérial du terme, doit être rétablie. Elle permet d’imposer une direction, de mener les transformations nécessaires, de resserrer les rangs et de maintenir l’intégrité de la structure organisationnelle, tandis qu’un nombre croissant de collaborateurs issus de la génération Y/Z sont perçus à tort ou à raison comme étant moins enclins à s’inscrire dans des cadres préétablis.
De manière générale, il s’avère que les entreprises marocaines et les multinationales tendent à faire converger leurs organisations, puisque les unes priorisent les fonctions que les autres veulent renforcer à l’avenir et inversement. Une nouvelle génération de dirigeants est en train de voir le jour, mais la convergence des besoins prioritaires des entreprises laisse à penser que la guerre des talents ne fait que commencer.

L’étude montre que les entreprises ont des difficultés croissantes pour recruter. Qu’est-ce qui explique ces difficultés ?
En effet, plus de neuf entreprises sur dix anticipent des difficultés à recruter pour les 5 prochaines années et la moitié d’entre elles explique cette difficulté par le triptyque: compétences, concurrence, coût des rémunérations.
La rareté des compétences renvoie à la fois à l’insuffisance numéraire et qualitative des cadres supérieurs – notamment sur le champ des soft-skills et des langues étrangères. La forte concurrence sur les mêmes profils est la conséquence de la convergence des besoins en recrutement des entreprises. Qui plus est s’étend à l’échelle mondiale, notamment dans le secteur IT. Enfin, le facteur «coût» renvoie à des rémunérations jugées élevées, conséquence de pratiques salariales en rupture par rapport au marché mises en place par certaines entreprises pour damer le pion à la concurrence.
Si les entreprises citent principalement des motifs qui leur sont exogènes pour expliquer la difficulté croissante à recruter, elle doit aussi être analysée comme la conséquence d’une gestion RH non optimisée. En effet, 11% seulement des entreprises envisagent de repenser leur organisation RH, alors que la performance en matière de recrutement est notamment conditionnée par la qualité du dispositif mis en place.

La rareté des compétences représente-t-elle une menace pour la croissance des entreprises au Maroc ?
La rareté des compétences n’est pas un constat nouveau. En revanche, nos travaux mettent en lumière le fait que ce phénomène de rareté des compétences a un impact indéniable sur les perspectives de croissance des entreprises au Maroc.
En effet, 92% des entreprises classent la rareté des compétences en tête des menaces potentielles sur la croissance de leurs activités, ex-aequo avec la forte concurrence du marché. Elles confirment donc que le facteur compétences est un avantage concurrentiel majeur et que le succès des stratégies envisagées repose avant tout sur la disponibilité et la qualité des équipes qui en ont la charge.
Il est intéressant de noter, par ailleurs, que les entreprises semblent plus inquiètes de la rareté des compétences que d’autres menaces plus communément évoquées telles que l’économie informelle ou les difficultés de trésorerie.
Par voie de conséquence, 86% des entreprises du panel estiment que la difficulté à recruter pourrait entacher leur développement en causant un retard, un report, voire une annulation de leurs projets.
Les entreprises marocaines se sentent davantage menacées que les multinationales, qui sont, d’une part, engagées sur des projets moins expansifs et qui peuvent, d’autre part, s’appuyer sur les ressources de leurs maisons mères en cas de difficulté de recrutement.

Selon l’étude, les solutions déployées par les entreprises pour pallier la difficulté à recruter semblent peu innovantes. Comment les entreprises peuvent-elles inverser la tendance ?
L’étude révèle que les actions envisagées par les entreprises pour palier leur difficulté à recruter et éviter un ralentissement de la croissance sont insuffisantes et les différencient peu les unes des autres. Elles s’articulent principalement autour de trois leviers : le renforcement de la mobilité interne, le recours à des cabinets externes spécialisés et le renforcement de l’attractivité de l’entreprise.
La rareté des compétences est une problématique stratégique transverse et l’enjeu ne se limite pas uniquement à la résolution des problèmes liés au recrutement mais à la définition d’initiatives de rupture permettant d’entretenir l’avantage concurrentiel du capital humain.
Cela passe tout d’abord par la mise en place de l’expérience d’un collaborateur qui trouvera notamment un écho auprès des générations Y/Z. Le renforcement d’une culture interne inspirante et fédératrice permettra également à l’entreprise de garder sa cohérence d’ensemble quelles que soient les transformations opérées. L’entreprise sera alors propice au développement du leadership, de l’engagement, de la prise d’autonomie, de l’orientation client, de la créativité et de l’adaptabilité des équipes en poste.
Cela passe également par l’introduction de nouveaux modes de collaboration et de staffing tels que le freelancing, le partage de ressources entre plusieurs entreprises ou plusieurs services, contrat «mission». Ces nouvelles pratiques permettent d’optimiser l’allocation des expertises et offrent au plus grand nombre d’actifs de contribuer au développement des entreprises.
Cela passe aussi par l’externalisation des activités RH chronophages ou à faible valeur ajoutée pour que la direction RH puisse alléger son organisation, s’affirmer dans son rôle pivot de Business Partner et se concentrer sur le développement des équipes. Cela permettra également à la direction RH de remettre à plat, d’optimiser et de faire monter en gamme son dispositif de recrutement.

Qu’en est-il de la diaspora marocaine étrangère ?
L’ouverture aux candidats issus de la diaspora marocaine, basés en Amérique du Nord, en Europe, au Moyen-Orient et en Asie reste une alternative mais elle est encore modestement exploitée par les entreprises, alors qu’une majeure partie de cette diaspora désire retourner au pays. Pour réussir ces impatriations, les directions RH doivent être bien outillées pour identifier, attirer et intégrer les collaborateurs.
Cela passe, enfin, par une meilleure préparation des relèves en interne afin de contrer la pénurie des talents externes. Cet exercice de gestion approfondi, qui impose de dresser un état des lieux des compétences existantes en interne et de faire un travail prospectif sur les compétences nécessaires à l’avenir, reste encore très peu formalisé par les entreprises, faute de disposer des ressources, des méthodologies et des outils adéquats.