Jamal Belahrach : «Nous manquons cruellement de leaders»

Avec la crise sanitaire, bon nombre d’entreprises ont été contraintes de revoir leur organisation, de tester de nouveaux modes de management et surtout d’expérimenter le télétravail…Résultat des courses, le rapport à l’entreprise se trouve réellement bouleversé par la crise.
Pour Jamal Belahrach, CEO de Deo Conseil International, les conditions de travail, de santé, de motivation et d’engagement des collaborateurs vont devenir un acte stratégique. Nous sommes bien entrés dans une nouvelle ère, celle du «CARE». Tour d’horizon sur les principaux enjeux qui touchent le monde des RH.

• Entre la prévention, la sécurité sanitaire, les plans de continuité d’activité, les licenciements et indemnisations, la réduction des budgets de formation et autre limitation drastique du recrutement…, les préoccupations RH durant les mois écoulés ont pris un tournant particulier. Quelles projections futures pourrions-nous faire ?
Il est clair que la pandémie a fait accélérer la prise de conscience sur les mutations que doit connaître l’entreprise dans son mode de management et la manière dont elle doit créer de la valeur en étant plus inclusive. A ce jour, c’est davantage la gestion de la pénurie et les préoccupations financières qui prévalent. Toutefois, ça serait une erreur fondamentale que de freiner, voire d’arrêter les transformations nécessaires pour préparer les entreprises à un avenir encore plus incertain dans ce monde VUCA qui met toutes les organisations au même niveau de contexte et d’enjeux.
Nous devons accepter collectivement que nous sommes bien entrés dans une nouvelle ère, celle du «CARE». En effet, s’intéresser davantage aux conditions de travail, de santé, de motivation et d’engagement des collaborateurs va devenir un acte stratégique. Mieux les intégrer, leur proposer une expérience collaborateur unique sera le seul moyen de se différencier et de proposer une marque employeur forte pour attirer les meilleurs. Le challenge de demain, c’est d’avoir les talents pour rester sur des marchés de plus en plus compétitifs.

• Devrait-on soutenir l’idée que des transformations RH majeures sont en cours, indépendamment de la situation conjoncturelle ?
Malgré les difficultés et les pertes humaines que nous regrettons, nous devons essayer de voir toutes les opportunités qui vont nous permettre de sortir plus forts et plus justes. Prenons l’exemple de l’initiative de SM Mohammed VI qui accélère la couverture sociale pour tous, l’IPE pour tous ; c’est juste exceptionnel pour faire entrer notre pays dans une dynamique sociale plus juste.
En ce qui concerne les acteurs économiques et sociaux, surtout ne rien freiner mais accélérer toutes les transformations nécessaires. Faire de la croissance durable aujourd’hui, c’est avoir des organisations agiles, un modèle de management horizontal très inclusif, des expériences collaborateurs spécifiques, des espaces et des conditions de travail qui donnent envie, une culture digitale forte pour favoriser la coopération et la proximité avec ses clients et ses collaborateurs, voilà quelques exemples de transformations qui ne peuvent attendre. C’est dans les moments difficiles que l’on se transforme pour aborder la sortie de crise en ordre de marche.

• Le peu de visibilité proposé en ces temps de crise conduit bon nombre d’entreprises à être ballotées au péril du double écueil de l’hésitation et de l’incertitude. Selon vous, comment réinventer l’entreprise pour créer de la valeur ?
J’insiste sur le fait que nous devons définitivement tous apprendre à vivre dans l’incertitude. Passer son temps à chercher de la visibilité, c’est du temps que vous ne passez pas avec vos équipes, pour justement réinventer votre entreprise. Ce temps doit être investi pour mieux comprendre les enjeux du monde et ses impacts sur les citoyens, sur les modes de consommation et sur les innovations qui animeront notre vie demain. Repenser ses modèles économiques et adapter son organisation en conséquence est un acte de survie.
Sachez que les entreprises vivent des changements culturels très importants avec l’intégration de plusieurs générations (X, Y, Z et demain les Alpha). C’est un vrai défi que de faire travailler ces générations entre elles et de s’enrichir des apports des uns et des autres. Créer de la valeur est un acte collectif qui nécessite de l’intelligence collective à tous les étages de l’organisation.

• On parle également de beaucoup de résilience. La crise que nous vivons actuellement a-t-elle poussé nos organisations vers plus de résilience ?
En parler c’est une chose, créer les conditions pour le vivre est un acte volontariste. Cette crise a surtout montré que les entreprises qui ont été résilientes sont celles qui avaient initié leurs transformations avant la pandémie. La résilience n’est pas un acte de fulgurance mais une question d’anticipation. C’est pour cela que nous avons besoin davantage de leaders que de managers. En effet, un leader fait les choses justes (la vision) et un manager, les choses bien (le déploiement, la gestion au quotidien). La complémentarité est évidente et c’est la meilleure combinaison pour faire gagner nos entreprises et, par conséquence, être en permanence en mouvement. Nous ne manquons pas de bons managers mais nous manquons cruellement de leaders.

• Le recrutement et la fidélisation des talents est également un sujet actuel et crucial pour beaucoup d’entreprises. Avez-vous de bons exemples de structures qui ont su se démarquer sur ce volet ? Quels ont été les facteurs les plus déterminants ?
Bien évidemment, je ne peux citer d’entreprises clientes mais ce que je peux vous affirmer avec une forte conviction, est que sans une marque employeur forte, vous ne pourrez pas attirer les talents et encore moins les fidéliser. Les nouvelles générations ont des critères très précis sur l’endroit où elles veulent travailler et surtout avec quel type de leaders elles veulent être associées en termes de valeurs et d’ambitions. C’est pour cela que j’invite les entreprises à travailler leur raison d’être (différent de la vision) pour mieux asseoir leur destinée avec leurs clients et surtout leurs collaborateurs. Il ne suffit plus de donner de bons salaires, les nouvelles générations expriment beaucoup plus d’importance au sens qu’ils donnent à leur vie et à leur travail. Le management vertical vit ses derniers moments pour ces organisations qui veulent être les championnes de demain. Enfin, gardons à l’esprit, qu’aujourd’hui ce sont les talents qui choisissent leurs entreprises et non plus l’inverse.