Carrière
J’ai deux chefs qui ne s’entendent pas !
Les organisations en holding avec des filiales spécialisées, en mode matricielles ou informelles s’exposent aux tares du management bicéphale. Les conflits peuvent être évités si l’organisation est claire et les prérogatives bien définis. Les collaborateurs sont toujours les perdants en cas de dysfonctionnement.
«Au secours, je suis tiraillé entre mes deux supérieurs». Dans certaines entreprises, beaucoup de salariés ou de managers peuvent être dépendants de deux supérieurs, voire plus.
C’est le cas souvent dans les organisations en structures holding filialisées, dans les organisations matricielles ou encore informelles.
Batailles d’ego, délimitations floues des prérogatives de chacun, peur d’assumer ses responsabilités en essayant de refiler la patate chaude au collègue… et ce sont les salariés ou les managers opérationnels qui se retrouvent entre le marteau et l’enclume. Pourtant, le management bicéphale ne comporte pas que des risques. «Partage des tâches, concertation et respect mutuel. Ce sont les conditions pour assurer le succès et la pérennité d’un management bicéphale», assure Youssef Jermoumi, DG du cabinet UpValis. Prenant comme exemple son entreprise, il explique: «Notre plus gros challenge, lorsque j’ai fusionné mon cabinet avec celui de mon associé, a été de délimiter les responsabilités de chacun, même ceux des consultants. Quand les périmètres sont clairement définis, cela laisse moins de place aux conflits». Une telle approche prend toute son ampleur dans les organisations en mode de projet. En effet, un chef de projet qui se réfère à différents services ou départements fait souvent face à des demandes contradictoires entre les différents services. Le cas le plus fréquent est celui de l’antagonisme des objectifs; lesquels sont, dans beaucoup de cas, très personnels et non pour l’intérêt de l’entreprise, surtout les petites.
Conflit de personnes
La situation peut être encore plus désastreuse si l’ego des managers s’en mêle. Et ce n’est plus un conflit d’objectifs ou d’idées mais de personnes. Ces cas sont fréquents dans des entreprises dirigées par les principaux associés ou par des personnes dûment mandatées ou protégées par ces derniers. Ils peuvent aussi se présenter dans des situations où la structure organisationnelle se limite à des cases à remplir, sans aucune réflexion sur la nature et l’étendue des responsabilités, comme le souligne M. Jermouni. Finalement, ce sont les collaborateurs qui sont pris en otage. A la longue, c’est l’entreprise qui en pâtit.
