«How the mighty fall» ou comment chutent les puissants

Comment vivre les échecs, certaines disparitions ou encore certaines renaissances? «How the mighty fall» le dernier ouvrage de Jim Collins (*), enseignant américain et chercheur en management, nous donne des éléments de réponse à ces questions.
Durant 4 années, il a fait une recherche approfondie pour répondre aux questions suivantes: Pourquoi les puissants tombent ? Est-ce que le déclin peut être détecté, donc évité ? Est-ce que l’échec est inévitable ? Est-ce une fatalité ? Est-ce que les entreprises peuvent inverser le cours de leur histoire ? Comment s’y sont-elles prises ?
«How the mighty fall» est fortement recommandé aux dirigeants. Les conclusions du chercheur sont étayées par l’expérience de onze entreprises. Certes, ce nombre ne permet pas de tirer des conclusions, mais il permet de tirer des enseignements pour éviter le pire.
C’est aussi un livre d’espoir, puisque Collins y présente aussi des entreprises qui ont pu inverser le cours de l’histoire.
Pour lui, le déclin est principalement secrété par le système mis en place par l’équipe dirigeante. De fait, éviter le déclin pour se réinventer est aussi de sa responsabilité.
Tant qu’une entreprise n’est pas complètement hors jeu, l’espoir demeure. Des entreprises ont réussi à conjurer le sort, comme le revirement de Xerox d’Anne Mulcahy, les rétablissements d’IBM sous Lou Gerstner, de Nucor et de Nordstrom.
Ces entreprises n’ont pas réagi dans la précipitation, n’ont pas cherché des solutions rapides et miraculeuses. Elles ont procédé à un changement en profondeur de leur culture pour surmonter la panique et remobiliser les forces de l’entreprise.
Collins précise qu’il n’existe aucune prédestination pour chuter. Deux des entreprises, Circuit City et Fannie Mae, figurant dans cet échantillon d’études, figuraient dans son autre ouvrage «Built to Last» comme étant des modèles.

Quel est ce cycle infernal ?

L’auteur a déterminé les cinq étapes séquentielles de déclin pour une organisation : Hubris du succès, recherche indisciplinée de plus, déni des risques, enclenchement du déclin et recherche du «sauveur» et enfin capitulation ou la mort.
Le déclin est enclenché quand l’entreprise devient arrogante, quand elle décide d’aller loin, dans le but de gagner en renommée et en gains immédiats. Ainsi, engagée, l’entreprise vit dans le déni des signes précurseurs. C’est le fameux syndrome de la grenouille bouillonnante. Paralysé, le dirigeant va s’entourer de «yes-men». Quand le déclin sonne à la porte, certains dirigeants commencent, précipitamment, la recherche de «sauveur». L’arrivée de ce dernier donne à l’entreprise quelques instants de répit avant le coup de grâce.
Collins explique, également, qu’une entreprise n’est pas condamnée à faire le cycle dans son intégralité. Le dirigeant peut renverser la vapeur, s’il a pris conscience que le système qu’il a mis en place secrète les germes du déclin de sa propre entreprise (qu’il en soit salarié ou fondateur).

Ne pas prendre le succès pour acquis

Littéralement, hubris signifie fierté ou arrogance excessive. Les dirigeants deviennent trop confiants et oublient les véritables fondements de leur succès. Ils prennent le succès pour acquis, perdent la soif d’apprendre, se laissent distraire par des activités non essentielles et confondent le «pourquoi» et le «quoi».
De 1983 à 1990, Motorola connut une grande croissance : Son chiffre d’affaires est passé de 5 à 27 milliards de dollars. Les dirigeants de Motorola de cette époque ont péché par excès d’arrogance.
Circuit City a disparu, car, selon Collins, ses dirigeants étaient devenus «aveugles» à ce qui se passe dans son environnement.

Ne pas chercher la croissance à outrance

Avec hubris aux commandes, l’entreprise cherche de la croissance à outrance. Elle investit des secteurs nouveaux, sans les ressources humaines et matérielles adéquates. Obsédés par la croissance, les dirigeants commettent l’erreur fatale de grandir trop vite.
Les dirigeants d’Ames, chaîne américaine de grands magasins, ont décidé d’acheter les 400 magasins de discount de la chaîne Zayre. Certes, c’est de la distribution. Mais c’est un autre métier pour lequel Ames n’avait ni les compétences, ni les moyens. Une décennie de croissance est partie en fumée.

Ne pas minimiser les risques

À ce stade, l’entreprise produit encore du cash, mais les signes de danger se multiplient. Obnubilés par les chiffres réalisés, les dirigeants amplifient les réussites et minimisent les échecs et les erreurs. Déconnectés de la réalité, ils attribuent leurs problèmes à des facteurs externes. Aux impondérables. A chaque problème, ils décident d’une réorganisation. Collins parle de réorganisation obsessionnelle. Ces réorganisations érodent la culture d’entreprise et l’esprit d’équipe.
En difficulté, Motorola avait fait un pari insensé : lancer un téléphone par satellite à l’iridium, alors que les informations établissent que ce marché n’existait pas. Collins prévient que «les objectifs audacieux stimulent le progrès, mais les gros paris sans validation empirique peuvent faire chuter les entreprises».

Chercher un sauveur n’est toujours pas la bonne solution

Le déclin est enclenché. Mais la mort de l’organisation n’est pas imminente. Les réponses du dirigeant à ce stade déterminent si l’entreprise va couler ou nager. Ceux qui paniquent, se précipitent pour rechercher un salut rapide, soit en recrutant un «sauveur» ou en opérant des changements drastiques non validés. Ces changements sont présentés comme révolutionnaires et sont annoncés en grand fanfare. Cette étape est marquée par l’érosion de la solidité financière et par l’apparition des tensions internes très déstabilisantes.
De 1992 à 1998, HP a connu une forte croissance. Le développement de l’Internet l’avait mis «en difficulté et même en échec». Carly Fiorina a été recrutée pour redresser la barre. Elle avait créé un réel sentiment d’urgence.

Capituler ou mourir

Si une entreprise reste longtemps au stade 4, et si son staff dirigeant multiplie les solutions miracles, sa chute sera rapide. Les ressources financières se tarissent et les collaborateurs s’essoufflent.
Les dirigeants ont le choix entre deux voies. Abandonner le navire et vendre. C’est le cas généralement des entreprises vendues au dollar symbolique (selon le pays). Ou s’accrocher au gouvernail jusqu’à l’échouage final.
Pour rattraper son retard sur ses concurrents, Scott Paper prit la décision de s’endetter à outrance. Durant cette période, l’arrivée de nouveaux concurrents a fait baisser les prix de vente. Résultat des courses: Scott Paper a été racheté par un de ses concurrents historiques.

(*) Jim Collins est un auteur et consultant américain, spécialisé dans la croissance des entreprises. Ancien professeur à l’Université Stanford, il est auteur du livre «How the mighty fall», traduit dans 32 langues et vendu à plus de 2,5 millions d’exemplaires à travers le monde depuis sa parution en 2009. Il est également co-auteur avec Jerry Porras de «Built to Last» (1994) et auteur de «Good to Great» (2001), deux des livres de gestion les plus vendus durant ces quinze dernières années.