Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : Entretien avec Abdellah Chenguiti DRH d’une multinationale

«L’entreprise cherche à adapter constamment ses ressources à ses besoins en compétences, alors qu’elle ne maîtrise plus l’évolution de son environnement et de ses marchés, encore moins celle des compétences et des métiers». Abdellah Chenguiti, DRH d’une multinationale, résume ainsi toute la difficulté à laquelle on est confronté avec la GPEC, une démarche au cœur de la stratégie RH.

La GPEC a-t-elle encore de l’avenir ?

Oui, pour la simple raison que la GPEC constitue la raison d’être même de la fonction RH, dans la mesure où elle permet à l’entreprise de disposer en temps voulu de personnel en effectif suffisant et qui possède les compétences nécessaires pour garantir la bonne marche et le développement de la structure. La GPEC n’est donc que la déclinaison RH de la stratégie de l’entreprise.

Pourtant, très peu d’entreprises la mettent en place, pourquoi ?

Le tissu productif marocain reste largement dominé par les PME, où la fonction RH reste limitée aux tâches primaires, comme l’administration de l’embauche, de la paie, des congés et de la couverture sociale. En ce qui concerne les grandes structures, une étude menée fin 2012 par le cabinet Sociovision auprès de DRH marocains au sujet de leurs préoccupations prioritaires pour les années à venir, a montré que sur une vingtaine de sujets suggérés, la GPEC vient seulement en 17e position. Ce constat en dit long sur le peu d’intérêt que nos DRH portent à la GPEC.
Je pense que ce désintérêt pour la démarche est dû au fait que, dans un contexte économique où l’environnement est de plus en plus complexe et incertain, le changement devient la seule constante. Du coup, l’entreprise n’a plus la même visibilité qu’auparavant, ce qui limite évidemment l’horizon de la GPEC, qui s’appuie essentiellement sur l’évolution des activités et des métiers.
Ceci dit, bon nombre d’entreprises ont mis en place des outils (descriptifs des postes, plan de succession, programme de développement de hauts potentiels, plans de formation sur plusieurs années, référentiel des compétences…), sans toutefois adopter une démarche intégrée en la matière, qui consiste à mesurer les écarts besoins-ressources (en termes d’effectifs et de compétences) et à mettre en œuvre un programme visant à réduire ces écarts, en agissant sur différents leviers tels que la formation, le recrutement, la mobilité, ou encore la restructuration, avec son lot de redéploiement des effectifs, de reconversions professionnelles et de départs.

Pensez-vous qu’une loi-cadre peut inciter les entreprises à mieux s’organiser ?

Il est vrai que la mise en place d’un dispositif de GPEC n’est pas une obligation légale dans notre pays, mais la nouvelle loi sur la formation continue en cours d’approbation institue déjà quelques mécanismes qui relèvent de la GPEC, comme le droit individuel à la formation, fixé à deux jours par salarié et par an, le bilan des compétences et la validation des acquis de l’expérience. Nous sommes encore loin de ce qui est pratiqué dans d’autres pays comme la France où chaque entreprise de plus de 300 salariés est tenue de négocier avec le Comité d’entreprise la mise en place d’un dispositif de GPEC et les mesures d’accompagnement associés, telles que la formation, la validation des acquis de l’expérience et le bilan de compétences. Le législateur français cherche à travers ce dispositif à éviter, ou du moins limiter les restructurations brutales pouvant découler de changements technologiques et/ou économiques. C’est pour cela que le Maroc gagnerait à suivre l’exemple français, en instituant l’obligation de mise en place de la GPEC.

Vous avez eu l’occasion de mettre en place ce genre de démarche, quels sont les points importants à surveiller ?

Trois points de vigilance me semblent essentiels. Le premier tient au fait que si la GPEC présente l’avantage de mieux faire connaître au salarié ses perspectives d’évolution, l’entreprise doit rester vigilante à ne pas faire de promesses qu’elle risque de ne pas pouvoir tenir, en raison des incertitudes quant à l’évolution de l’environnement et des métiers. Le deuxième point qui nécessite une attention particulière est lié à la capacité de l’entreprise à suivre l’évolution des compétences, dont la durée de vie a tendance à se raccourcir. Face à cette obsolescence rapide, l’entreprise doit développer une attitude de veille pour mettre à jour constamment ses ressources en savoirs et en qualifications. Le troisième et dernier point de vigilance a trait à la communication sur la démarche GPEC, sur son déroulement et sur les résultats attendus. Tout déficit en la matière peut être fort préjudiciable au climat social. Une démarche GPEC crée inévitablement des attentes mais aussi des inquiétudes. Le rôle de la DRH est de rassurer, sans tomber dans l’excès d’optimisme.
Pour conclure, je dirais que le manque de visibilité, la complexification accrue de l’environnement et la mutation rapide des savoirs et savoir-faire font que la GPEC devient finalement une équation à plusieurs inconnues : l’entreprise cherche à adapter constamment ses ressources à ses besoins en compétences, alors qu’elle ne maîtrise plus l’évolution de son environnement et de ses marchés, encore moins celle des compétences et des métiers.