Gestion des compétences et productivité sont-elles compatibles ?

Les technologies «presse-bouton», capables de délivrer en un temps record «le bon candidat» sans jamais l’avoir rencontré, existent. Mais les risques d’une telle standardisation sont bien identifiés : déresponsabilisation des décideurs, distanciation avec les réalités humaines, destruction du lien affectif et identitaire avec l’entreprise, émergence de comportements de type «consommateur» ou «mercenaire» de la part des candidats – avec les conséquences attendues sur le plan du turn-over – ou encore mise en œuvre de démarches hors la loi. Il est donc nécessaire de résister à cette pression «productiviste», mais aussi à l’euphorie technicienne qui veut qu’avec la technologie, on puisse tout réaliser, le pire comme le meilleur. Alors, comment répondre aux nouvelles exigences économiques de ces processus de gestion des compétences de plus en plus internationaux, de ces recrutements de masse de plus en plus fréquents, tout en conciliant «productivité» et «dimension humaine» ?

«Réduire le temps»
La demande de productivité la plus fréquemment émise porte sur le gain de temps. Derrière cette attente qui semble bien ciblée, il s’agit souvent de limiter au maximum le temps passé à la découverte du candidat ou du collaborateur, tout en étant, évidemment, très performant dans la décision finale. Le premier levier de productivité ne réside évidemment pas dans cette phase essentielle d’un processus de recrutement ou de mobilité. Nous savons que le succès d’un recrutement dépend de plus en plus de sa rapidité d’exécution. C’est donc le processus global de décision qu’il faut analyser sous l’angle de la question suivante : combien de jours, de semaines ou de mois, entre la réception d’une candidature, interne ou externe, et la décision finale ?

Des processus efficients
Il se peut que le véritable gisement de gains, tant économique que qualitatif, se situe dans une approche autre que celle de la «réduction du temps» et qui serait celle de l’efficience de ces mêmes processus. Lorsqu’il s’agit d’évaluer et de gérer des compétences humaines, il est certainement plus payant de se pencher sur la question suivante : comment ces processus vont-ils être générateurs de gains ? Il s’agit de réduire le turn-over et les erreurs de diagnostic, d’améliorer la durée moyenne d’un collaborateur dans son poste, de construire des stratégies d’insertion et de coaching managérial efficaces, d’élaborer des stratégies de gestion de la mobilité, de garantir l’équité des processus de décision, etc. Approcher la productivité des processus de gestion des compétences sous l’angle de ces questions essentielles implique donc de considérer le «temps» plus comme un élément à «optimiser» qu’à «réduire».

Voir l’outil comme un support
Au-delà du choix éventuel d’un outil, c’est une solution globale qu’il faut rechercher dans laquelle l’outil n’est qu’un support au déploiement d’une méthode de travail qui doit permettre de : fiabiliser et objectiver les processus de décision ; offrir une traçabilité de cette même décision ; impliquer tous les acteurs d’un processus (du gestionnaire RH au manager opérationnel) ; créer une dynamique interne de gestion des carrières auprès de l’ensemble des collaborateurs ; culturaliser les outils au contexte de chaque entreprise et offrir une diversité de méthodologies permettant de s’adapter aux différents objectifs et contraintes de l’environnement. La productivité des processus de gestion des compétences doit à la fois être pensée dans une optique de réduction du temps, mais aussi dans celle, bien plus importante, de génération de gains à moyen et long terme. C’est la seule voie possible pour éviter le risque de déshumanisation immanquablement lié à chaque avancée technologique et pour conjuguer gains économiques et développement de la dimension humaine dans l’entreprise.

                                                                                                                                                     " Source : Focus RH "