Gérer le changement : entre la peur et l’espoir

« Ta panta rhei», prônait Héraclite d’Éphèse vivant dans la Grèce antique au VIe siècle avant notre ère. Autrement dit: tout coule, le monde est en mouvement perpétuel. Quelle autre doctrine pourrait mieux illustrer la thématique du changement ? Car nous changeons un peu chaque jour, marqués par les nouvelles expériences, par nos réflexions, par les rencontres et même simplement par le temps qui passe.

Dans le contexte de l’entreprise, le changement est inscrit dans le cahier des charges de toute activité : le marché change, les technologies changent, les ressources humaines changent, les moyens de communication et de paiement changent, les lois changent et même le climat change. Comment prétendre dans ces conditions à la constance immuable ? Les entreprises qui restent à flot sont celles qui n’ont jamais arrêté d’innover, et donc de changer.

Le changement dans le monde professionnel, dans la conscience collective, est pourtant lié à des événements marquants et isolés, et associé à quelque chose de difficile, souvent subi et parfois même négatif. Un nouvel organigramme, un nouveau logiciel ou une plate-forme de travail, un nouveau chef suscitent quasi unanimement de l’appréhension dans un premier temps. Du point de vue objectif, le plus souvent les changements sont porteurs d’améliorations et d’innovations intéressantes, mais quand ils sont mal introduits, mal expliqués et nécessitent un temps d’adaptation pour montrer leur efficacité par rapport à «l’ancien», ils évoquent rarement l’enthousiasme et l’adhésion spontanés.

Face au défi du changement, le plus important en premier temps, c’est de savoir quels en sont les enjeux réels et pratiques, et aussi quel est son impact sur l’organisation et la psychologie des équipes. Le premier volet est d’habitude assez bien maîtrisé, chiffré et documenté. Par contre, la compréhension de l’attitude humaine face au changement est souvent négligée, voire ignorée aussi bien des dirigeants que des employés. Ces étapes marquantes, à forte portée en risques, sont tout naturellement abordées avec la peur, dans toutes ces variantes et déclinaisons : l’angoisse, l’appréhension, l’inquiétude, la panique, la terreur… La peur de perdre la stabilité existante ou les acquis, la peur de l’inconnu, la peur de ne pas être à la hauteur, la peur de dévoiler ses faiblesses, la peur des sanctions, la hantise du ridicule.
Individuelle ou collective, cette peur peut provoquer un mouvement de résistance au sein des équipes, et même une psychose menant à un conflit généralisé.

Cependant, la même situation de changement peut également être abordée avec espérance et optimisme (ce qui n’exclut pas le réalisme), quand les personnes concernées sont dotées de la bonne curiosité de l’avenir, d’un désir de progrès et du sens de challenge. De plus, une situation de départ jugée défavorable peut carrément encourager le changement chez ceux qui estiment qu’ils n’ont rien à perdre, ou autant à gagner.

Pour assurer à tout projet visant le changement ses chances de réussir, il est indispensable de tenir compte et bien gérer le facteur humain. Car ce sont les hommes et les femmes directement concernés par le changement qui vont soit le porter à bout de bras comme étant le leur, soit le rejeter en bloc, même s’il est viable et nécessaire à l’activité (ou à la simple survie) de l’entreprise.

Introduire le changement se prépare : en amont, pendant et en aval

En amont, faire participer les équipes à l’élaboration du nouveau système, à travers le recueil de leurs remarques et idées novatrices (par exemple, lors des brainstormings) ou encore la consultation des nouveaux projets avant que leur forme définitive ne soit adoptée.
Parallèlement, les managers de proximité entreprennent le travail d’introduction et d’explication du changement futur, tout en restant à l’écoute, pour préparer au mieux les gens à ce qui les attend. C’est une étape cruciale parce que, faute de bonne communication, la rumeur prend sa place et se propage par les voies parallèles. Et une fois la peur ou le doute installé, on a beaucoup de mal à reprendre la main et rester dans le factuel.
Il arrive souvent que les changements mal préparés tombent à l’eau par la simple résistance des gens qui sont concernés. C’est précisément ce qui est arrivé à une tentative très louable d’une société de transport en commun qui voulait faire porter à ses conducteurs les tenues de fonction.De bon goût, financés par l’entreprise et donnant une identité visuelle cohérente, ces uniformes ont été rejetés en bloc par le personnel et le projet a été finalement abandonné. Pourtant, dans le monde entier, de nombreuses compagnies de transport mènent une telle politique du Dress Code avec succès.

Comment procéder pour faire adhérer les gens à l’idée de changer ?

Le jour «J» de l’entrée en vigueur, par exemple, d’une nouvelle directive ou d’un nouveau système de gestion comptable, le manager en chef doit être présent auprès de ses équipes tel un capitaine à bord d’un navire en plein changement de cap : entouré des collaborateurs en charge des aspects techniques et de la communication (!), il organise le bon déroulement de la transition, il est réactif à l’information de retour du terrain et supervise les premiers pas du nouveau système. Au-delà des erreurs qui peuvent être commises par l’application maladroite des nouvelles réglementations, le manager doit également être attentif aux failles éventuelles résultant du concept même, et qui après réflexion doivent aboutir sur une rectification nécessaire.
Une fois que le changement aura franchi cette phase, au bout d’un certain temps les innovations seront assimilées et donneront lieu à une stabilisation : les procédures seront de nouveau exécutées presque automatiquement et installées comme étant évidentes dans la mentalité des équipes. Ça sera le moment de répit, car la recherche de la performance aboutira bientôt de nouveau sur la modernisation et le changement, et les nouveaux défis seront à relever. Perpetum mobile…