Faire de ses collaborateurs la force vive de l’entreprise

Quelle que soit l’activité de notre entreprise, un seul objectif : «vendre». Toute activité commerciale doit soigner son image, être compétitive et performante. Nous oublions trop souvent que nous avons au sein même de nos murs des gens dévoués et compétents, prêts à  donner toute leur énergie à  l’entreprise, pour peu que celle-ci les remarque.
Théoriquement, il existe différentes façons de manager :
La confiance extrême, malheureusement celle-ci se solde souvent par un échec et des abus ;

la punition, la crainte, lesquelles freinent les initiatives et développent des comportements «vandales» ;

la loi des trois «C», commander, contrôler, corriger, façon empirique qui ne laisse que peu de place à  la personnalité et inhibe la motivation.

Il en existe bien d’autres plus ou moins valables, mais entre la théorie et la pratique, les marges sont grandes. Inutile de réinventer ce qui existe déjà , ces méthodes sont des outils, mais ne remplaceront jamais notre implication personnelle… rien de tel que notre attitude vis-à -vis des autres.
Notre société nous permet d’accéder à  la communication, à  la culture, au monde, à  travers les moyens de communication technologiquement performants, nous devons tous en profiter. Laissons donc à  nos «collaborateurs-associés» l’opportunité de nous apporter leur regard de façon constructive.
Quatre mots clefs permettent beaucoup de bienfaits au sein de l’entreprise, quand ils sont judicieusement appliqués.

La communication La différence fondamentale entre le «manager» et le «sergent chef» : la parole et l’écoute. La communication est à  la base des échanges. Savoir communiquer est une bonne approche pour trouver de l’implication active dans ses équipes. A travers la communication, nos collaborateurs s’expriment, nous permettant de mieux connaà®tre le climat interne de la société, les points forts, les points faibles. S’intéresser un tant soit peu aux avis des autres nous permet d’être écoutés à  notre tour, et permet surtout de réduire les failles que les collaborateurs mettent en avant.

La confiance Difficile de motiver, sans accorder un minimum de confiance. L’épanouissement en découle. Nos collaborateurs doivent se sentir des éléments importants et une valeur ajoutée à  notre activité. Ils doivent connaà®tre clairement les missions qui leur incombent et les objectifs qui y sont associés, et pouvoir évoluer dans ce cadre. Nous ne pouvons faire l’économie de descriptions de fonction, et d’objectifs annuels écrits. Des points de contrôle sont obligatoires, mais dans le but d’avancer encore. Laisser le soin aux collaborateurs de rechercher eux-mêmes les résultats, dans un cadre structuré et compris de part et d’autre, évite justement que l’on ait à  contrôler continuellement les moyens qu’ils ont pris l’initiative d’engager… C’est cela «donner un sens responsable de la prise d’initiative». Ce management en devient plus simple et moins contraignant pour tous. Nous avons tous nos fonctions, et elles sont toutes importantes au sein de l’entrepris. Sous-estimer celles des autres peut réellement porter préjudice à  long terme. Laissons la chance à  ceux qui utilisent cette confiance en toute intelligence et nous serons surpris.

La responsabilisation Quelles que soient les fonctions, chacun doit en connaà®tre les enjeux pour permettre l’initiative personnelle, et une capacité de décision motivante dans un champ d’action précis. Quand on délègue, on exprime avec son collaborateur certains scénarios possibles liés aux différentes options pouvant être prises, et on lui donne les moyens pour se rapprocher du résultat recherché.
De facto, cette capacité de décision offre à  l’équipe des raisons supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette stratégie passe évidemment par la délégation active (loin de cette délégation «poubelle» trop souvent utilisée), une façon de transmettre au passage sa propre motivation. Au-delà  de l’implication, on se rappellera que la responsabilisation agit sur plusieurs facteurs essentiels : la capacité d’innovation, le degré de formation de l’équipe, ou encore la capacité à  gérer les situations délicates.

L’orchestration Tel un chef d’orchestre, le manager doit savoir transmettre des impulsions à  ses collaborateurs, en lançant de temps en temps des projets novateurs ou des projets «défis». Ces impulsions permettent de galvaniser les troupes, à  condition que la réussite des projets soit clairement associée à  une récompense. L’organisation doit être réfléchie et commune. De plus, elle fixera par elle-même les limites à  ne pas franchir.
N’oublions pas que nos premiers clients sont nos collaborateurs

Pascale Quennehen Consultant senior Valoris conseil.