Faire contribuer l’équipe à  la prise de décision est un acte de courage

Patrick Barrau Expert coach et directeur associé du cabinet Maroc devenir Une décision par consensus est préférable dans la majorité des cas parce que chacun la fera sienne et aura envie de la défendre si nécessaire.

Gérer, c’est décider. Mais tout manager qui choisit de ne se fier qu’à lui-même court le risque d’aller droit dans le mur. L’une des raisons est que mieux une décision est partagée par l’ensemble des collaborateurs, plus sa mise à exécution sera aisée, et plus elle aura de chances de réussir. D’où la nécessité d’être parfois consensuel, choix qui n’est en aucun cas un signe de faiblesse. C’est une démarche à favoriser, selon Patrick Barrau, expert coach et directeur associé du cabinet Maroc Devenir.

La Vie éco : Le management consensuel est-il une bonne ou une mauvaise chose pour un manager ?
Patrick Barrau : Avant de répondre à votre question, il est peut être important de préciser ce qu’est, à mon sens, le management basé sur le consensus. C’est un management qui favorise le plus souvent possible des prises de décisions dans lesquelles le plus grand nombre de collaborateurs peuvent en partie, ou totalement participer, contribuer et donc se reconnaître.
Ces décisions, qui ne sont pas simplement démocratiquement prises, sont élaborées de manière coopérative et bienveillante. Cela signifie que les différentes parties présentes s’interdisent d’exercer une quelconque pression, même si, dans certains cas, elles représentent la majorité.
Une décision par consensus pour laquelle tout le monde exprime son accord est préférable dans la majorité des cas. Pourquoi ? Parce que chacun fera sienne cette décision. Il aura alors envie plus rapidement de la mettre en œuvre et même de la défendre si nécessaire pour qu’elle soit réellement appliquée.
Tant que le code de la route, pour prendre un exemple concret, ne sera pas l’affaire de chacun pour être approprié sur le plan individuel par la majorité des citoyens, il sera nécessaire de faire appel à la force et à la répression pour le faire appliquer.
Si nous revenons au management en entreprise, il est évident que plus nombreux sont les acteurs impliqués dans le processus de décision, plus ils auront à cœur de les appliquer et de les faire réussir. C’est de l’ordre de la motivation. C’est pourquoi, dans la majorité des cas, le management consensuel est à favoriser.

Est-ce un effet de mode ou une réalité ?
Ni l’un ni l’autre. C’est simplement une nécessité absolue. Ce n’est pas un effet de mode en ce sens que les entreprises et les organisations humaines ont le devoir de favoriser l’émergence et l’expression de l’intelligence collective.
Les entreprises du XXIe siècle ne pourront pas faire l’économie de l’investissement concret, réel et durable dans les ressources humaines pour la mise en œuvre de toute stratégie, qu’elle soit financière, commerciale ou technique. C’est l’intelligence collective qui permettra aux entreprises de faire face avec succès aux changements et de gérer la complexité grandissante d’un monde de plus en plus concurrentiel.
Ce n’est pas encore pleinement une réalité, parce que le management consensuel se heurte à des habitudes comportementales liées au passé. Nos tendances à mentir, à privilégier un esprit de compétition entre les personnes, nos tendances à rentrer dans des jeux de pouvoir, à nous mettre dans des positions de supériorité ou d’infériorité, nous entraînent dans le cycle infernal du rapport gagnant-perdant.
Le management consensuel s’oppose aussi à des croyances erronées mais fortes comme celle, par exemple, que seuls ceux qui font preuve d’un esprit de compétition exacerbé s’engagent et s’investissent vraiment, ou comme celle de croire que seule la compétition inter individuelle est synonyme de réalisation et de productivité.
Pourtant, l’individualisme comme seul mode de relation aux autres, extrêmement valorisé dans notre société de consommation qui ne cesse de flatter notre ego, peut en réalité être extrêmement destructeur.

Selon vous, le consensus n’est pas synonyme de compromis ou de mollesse du manager ?
Il faut beaucoup de courage pour prendre le chemin du consensus, et beaucoup de persévérance.
Mais vous avez raison de mettre en valeur les confusions qui existent autour du consensus.
Compromis, consensus, mollesse, solution affaiblie, décision en demi-teintes sont les résultats, non pas du consensus, mais bien plus de comportements liés à l’impatience, à un manque d’affirmation, à un manque de compréhension, ou encore à des attitudes de fuite et d’évitement face aux confrontations. D’autre part, les messages contraignants auxquels nous sommes tous assujettis, du type «sois gentil» ou «fais plaisir», nous empêchent de conduire jusqu’à terme des processus de prise de décision consensuelle. Enfin, notre faible capacité à dire non de façon assertive, représente un frein à l’entrée dans le management consensuel.
En fait, le véritable consensus nous oblige à nous engager dans un processus de dialogue et de coopération avec les autres, et ce, pour nous permettre d’éviter de céder à l’illusion classique de «la poire coupée en deux», qui nous laisse imaginer que cette attitude et cette solution nous permettront de satisfaire tout le monde. Car, quand on y réfléchit de plus près, la solution confortable de «la poire coupée en deux» ne satisfait en réalité personne et ne crée, à terme, que malentendus et frustrations.
Le manager qui veut privilégier la coopération et le consensus dans ses rapports doit veiller au respect de plusieurs principes pour lui-même et chez les membres de son équipe (voir encadré en p. III).

Sur quelle base doit-on opter pour la décision individuelle ou collective ?
Tout est question d’intelligence situationnelle. Si un incendie se déclare dans l’immeuble de l’entreprise dans laquelle vous travaillez, il sera important qu’une personne prenne rapidement des décisions et puisse donner calmement mais fermement, sans paniquer, les ordres qui permettront aux occupants d’évacuer en toute sécurité. A ce moment-là, la décision collective n’est pas de mise, car nous sommes dans une situation de crise, de stress, voire de survie. Dans ce type de situation, il est souhaitable qu’un leader puisse émerger pour prendre et faire appliquer rapidement des décisions individuelles. En dehors de ces situations exceptionnelles, la décision collective pour rassembler le plus grand nombre autour d’un consensus est préférable.
En effet, le consensus permettra d’offrir une satisfaction maximale à la plupart des collaborateurs présents, qui, étant impliqués dans la prise de décision, auront à cœur de la mettre en application.
Savoir perdre du temps en amont dans le processus de décision collective pour pouvoir le mener à maturité permet d’en gagner énormément en aval dans la mise en œuvre individuelle et collective, et ce, pour un niveau d’efficacité et de performance généralement bien plus élevé.

Une mauvaise appréhension de la prise de décision peut avoir des conséquences sur l’environnement interne de l’entreprise. Pouvez-vous préciser lesquelles ?
Elles sont nombreuses et pèsent lourdement sur le niveau de performance et de profitabilité de l’organisation.
Ce sont tous des signes qui préfigurent d’une baisse de l’intelligence collective et de la coopération : rumeurs, décisions parallèles, fuites de responsabilité, accusations et ressentis négatifs mutuels, blocages dans la communication, diminution importante de la productivité, scissions qui se transforment en guerres de tranchées, actions malveillantes et de sabotage, augmentation des spectateurs qui comptent les points, désignation d’un bouc émissaire, incrustation durable d’un sentiment de suspicion ou de crainte vis-à-vis de l’autre…
Vous constatez qu’au travers de cette liste non exhaustive de conséquences, il est préférable de favoriser le consensus dans la majorité des situations.
Et puis, pour terminer, je souhaiterais proposer cette question : «La recherche du consensus n’est-elle pas, en soi, le signe fort d’une reconnaissance de fait de la richesse et du potentiel de l’autre ?»