Entretien d’évaluation : Avis d’Omar Benaini Consultant au cabinet LMS ORH

Pratiques dépassées, notations quasi scolaires…, bien souvent, les évaluations n’apportent pas grand-chose. La crainte des managers de se faire des ennemis transforme le système d’évaluation en un système socialisant (tout le monde est bon, tout le monde a droit à sa prime). Explications d’Omar Benaini, consultant associé au cabinet LMS ORH.

Les entretiens de fin d’année sont-ils redoutés par les salariés?

Avant de répondre à la question, je voudrais m’attarder sur la notion d’évaluation et appréciation des performances dans le but d’évacuer quelques confusions conceptuelles très courantes dans le contexte marocain. Je préfère parler de système d’appréciation plutôt que d’évaluation qui, elle, a une connotation de jugement et qui bien souvent fait référence à des pratiques dépassées, quasi scolaires de notation dans lesquelles la hiérarchie distribue les bonnes et les mauvaises notes à ses collaborateurs et se soucie peu de leurs attentes et des moyens de les accompagner pour améliorer leurs compétences et leurs performances. L’appréciation dont nous parlons est un processus formalisé amenant le manager à apprécier les résultats atteints et les compétences acquises par chacun de ses collaborateurs au cours d’une période de temps déterminée, généralement sur une année. Ce processus tend à déterminer les raisons des réalisations obtenues et les causes des contre-performances dans le but de définir en commun des axes futurs de consolidation ou d’amélioration afin que l’entreprise comme le collaborateur en tire le meilleur parti.
Pour revenir à la question, effectivement, l’appréciation des performances peut souvent susciter des questions aux évalués pour la simple raison qu’une grande part de subjectivité entoure le processus d’évaluation. Soit on tombe dans la célérité, soit dans la complaisance. La crainte des managers de se faire des ennemis transforme le système d’évaluation en système socialisant (tout le monde est bon, tout le monde a droit à sa prime); les meilleures compétences seront évaluées sur un pied d’égalité avec les autres et seront plus facilement récupérées par la concurrence (sentiment d’injustice et de démotivation). Les collaborateurs contre-performants ainsi protégés finissent par attirer d’autres employés à leur niveau ; les failles et les besoins de développement de compétences sont camouflés, les plans de formation qui s’ensuivent ne sont plus d’aucune efficacité

Deux pratiques coexistent dans l’environnement professionnel marocain : un système qu’on peut désigner d’archaïque piloté de manière unilatérale par la hiérarchie, orienté exclusivement vers le passé, dans une approche de notation type «bilan annuel» du collaborateur, avec pour finalité la sanction, dont les règles sont implicites et les critères génériques et non mesurables.
En parallèle et à l’opposé se développe de plus en plus une pratique moderne de l’appréciation fondée sur des règles, des référentiels et des supports explicites préparés et diffuséslargement en amont du processus : job description, objectifs périodiques, critères de tenue de poste…
Dans cette approche la finalité est l’amélioration des performances du collaborateur dans un cadre bilatéral d’engagements réciproques, orientés avenir et dans lequel  l’appréciateur et l’apprécié construisent ensemble un plan de développement qui favorise l’épanouissement du collaborateur et qui l’aide à développer davantage ses compétences et à améliorer ses performances.

Quelles sont les erreurs qu’on observe dans ces moments ?

Je cite les points suivants :

– Verser dans la sur-appréciation et la sous-appréciation qui sont respectivement révélatrices d’un manque de courage managérial de l’appréciateur ou bien, à l’inverse, d’une dérive autoritaire qui inhibe l’apprécié ;
– Etablir un lien mécanique entre l’appréciation du collaborateur et sa situation salariale. Ces questions qui risquent de polluer la réflexion et la relation entre les protagonistes peuvent être traitées dans un autre cadre ;
– Ne pas préparer en amont l’appréciation. Du côté de l’appréciateur, cette préparation doit être documentée par des supports complétés à l’avance, au calme et avec le plus de recul possible. L’apprécié doit à son tour bénéficier d’une formation pour se familiariser avec les supports. Ensuite, il doit pouvoir établir son plan d’action pour défendre ses chances lors de l’entretien. Pendant le face-à-face, il doit être capable de commenter ses contributions tout en explicitant ses attentes en termes de formation, de mobilité, de conditions de travail… ;
– La subjectivité et le sentiment d’iniquité. S’ils ne peuvent être totalement éliminés, ils doivent au moins être réduits en étant factuels, en s’appuyant sur des données quantifiables ou du moins observables et en évaluant le travail et non pas l’homme.
– Transformer l’appréciation  en procès. Il faut éviter d’évoquer des sujets personnels. Les jugements de valeur et les a priori sont également à bannir.

Qu’est-ce qui fait la réussite d’une bonne évaluation ?

Une belle évaluation sur le papier qui ne débouche sur rien de concret en termes de plan de développement du collaborateur sera contre-productive pour l’entreprise. Le système risque de perdre son attractivité et se transformer en rencontre routinière voire en corvée administrative. En plus de la performance et de l’efficacité du collaborateur dans son poste actuel, ce rendez-vous annuel doit être l’occasion d’aborder son avenir. Il doit préciser de façon claire et réaliste ses besoins en stages, en formation, en mobilité, en coaching et exprimer ses souhaits de participer à des projets…