Dictateur par défaut ou manager par excès ?

gestion du personnel du CNAM et professeur affilié
à l’ESSEC

Les crises économique et financière se transforment très rapidement en bouleversements économiques. Nos entreprises s’étaient habituées à traiter des évolutions d’activité entre -5% et +5% avec tous les outils de pilotage et de management qui convenaient. Il n’y a pas si longtemps une baisse de 3% du chiffre d’affaires provoquait une réunion de crise au sommet avec des mesures immédiates pour redynamiser les équipes et changer quelques structures. Aujourd’hui, la crise saisit les entreprises dans sa brutalité : disparition de certains business du jour au lendemain, des chutes d’activité de 30 à 50% d’une année sur l’autre sans réelle perspective de sortie. Chacun de se laisser aller à prévoir une issue d’ici deux ans, non pas parce qu’il possède les informations prospectives pertinentes mais plutôt parce que c’est le temps maximum que l’on pense pouvoir tenir en apnée.

Les conséquences ne manquent donc pas de se faire sentir rapidement sur l’exercice quotidien du management. Dans cette entreprise industrielle, on sait qu’un plan social conduira à une diminution de 10% de l’effectif. Rien ne se dit clairement pour éviter le délit d’entrave mais chaque salarié connaît la menace. Les managers sont chargés de préparer des solutions de réorganisation dans cette nouvelle configuration d’effectif avec leurs troupes, sachant très bien qu’ils auront à participer un jour à la décision de départ de tel ou tel. Mais ils espèrent que la qualité du travail collectif de préparation de la décision aidera. Dans telle autre entreprise répartie sur tout le territoire national et qui subit une baisse brutale de 60% de son activité d’une année sur l’autre, on ne sait comment faire pour que les managers des différents secteurs géographiques jouent réellement leur rôle afin d’ajuster leur effectif, tout en conservant des capacités de rebond en cas de reprise et en maintenant la motivation… C’est dire les situations compliquées, presque inextricables dans lesquelles se trouvent nombre de managers.

Evidemment, chacun espère que nécessité fera loi. La crise est tellement évidente, présente dans tous les médias qui vont de superlatifs en catastrophes, que chacun devrait, volens nolens, se résoudre à en accepter les conséquences. Malheureusement, les choses ne vont jamais ainsi. La communication de crise n’a jamais la totalité des effets attendus, personne ne comprend jamais pourquoi les décisions difficiles devraient le toucher plutôt qu’un autre. Pourtant le manager a peaufiné ses méthodes, ne s’est jamais engagé à des promesses qu’il savait ne pas pouvoir tenir, il s’est fait violence pour avancer dans le plus grand respect, la franchise inoxydable et le sens certain du sacrifice: il se retrouve, malgré toutes ces précautions, avec tout le monde contre lui.

Le manager devient une sorte de dictateur par défaut^(*). Il se retrouve dans une situation non désirée. Non seulement la solution choisie n’est pas optimale, il s’est fait des ennemis et, en plus, il a le sentiment d’avoir tout entrepris pour que cela ne se produise pas. Bob Frisch nous décrit ce mécanisme infernal du dictateur par défaut dans une situation bien banale. Supposons une équipe de direction qui discute d’un choix stratégique délicat sans parvenir à une bonne décision collective malgré tout le temps et les efforts qu’ils y ont consacrés. Devant cette impasse chacun attend que le patron prenne la décision que peu de participants vont apprécier dès qu’elle sera prise. Ça y est, l’ambiance est définitivement cassée : le patron en veut à ses collègues pour leur incapacité à décider, ces derniers n’apprécient pas cette intervention dictatoriale… Et le patron de s’en vouloir pour sa nouvelle bourde, pour cette impossibilité de bouger les gens, pour cette désagréable impression de s’être fait piéger une fois de plus.

Le risque  pour un manager dictateur par défaut, c’est de s’entêter à persévérer dans une attitude toujours plus solitaire

Ces situations comportent plusieurs risques. Le premier est de considérer qu’il ne s’agit là que d’un problème de leadership et/ou de travail d’équipe. La solution serait donc psychosociologique : au leader de travailler son style, ses relations aux autres, son charisme ou ses actions managériales. A l’équipe de parfaire sa constitution, à aplanir ses conflits et gérer ses difficultés internes. Cette approche psychosociologique a des limites : elle tend à considérer que tout se résoud forcément, si l’on s’y prend bien. Tous les problèmes ne traduiraient donc que l’incompétence, voire la faute des managers qui n’ont pas su assumer leur mission efficacement, et l’on tombe facilement dans la stigmatisation à la mode des managers que l’on rend responsables de tout : du manque de performance pour leurs patrons et de harcèlement ou de stress pour les collaborateurs… C’est une accusation facile: et les managers de s’entendre dire que non seulement ils ne sont pas efficaces mais que c’est à eux de se débrouiller pour changer cela !

Le deuxième risque est d’éviter toutes ces formes participatives. Il ne reste plus qu’à se fier à la technique, à l’impératif de prendre telle ou telle décision du fait de la réalité, des analyses, de ce qu’indiquent les process, etc. Bien évidemment, on ne peut jouer cette carte soi-même, ce serait inadmissible, donc on utilise le consultant. A la fois aimant pour attirer la limaille des insatisfactions, bouc émissaire et bouclier anti-missile, le consultant joue son rôle. Il propose de la rationalité indiscutable dont la présentation et la légitimité ne peuvent être discutées, il dévie les jeux de pouvoir et les recycle au profit de sa décision. La décision peut donc être prise avec une intervention minimale du manager.

Le troisième risque de la situation de dictateur par défaut, c’est de conduire le manager maintenant étiqueté à s’entêter, à persévérer dans une attitude toujours plus solitaire. Il se prend vite au jeu du génie incompris dans un monde de brutes, à celui de l’innocent sacrifié sur l’autel de l’ingratitude universelle. Poursuivre dans cette direction est le seul moyen de conserver une certaine cohérence personnelle, au risque de polluer profondément les relations avec ses collaborateurs et à rendre tout nouveau processus de décision difficile.

Alors comment éviter les risques et pièges du dictateur par défaut qui s’avère difficile à supporter aussi bien pour les collaborateurs que pour l’impétrant. Bob Frisch, dans son article, souligne l’importance de la technique. On sait qu’il y a toujours deux dimensions de base dans le management : l’objectif, la production, le processus technique d’un côté, les personnes, les relations ou le processus social d’un autre. En faisant le constat que l’on a peut-être eu trop tendance à «psychologiser» ces dérives de dictateur par défaut, Bob Frisch suggère que l’on en revienne à un peu plus de méthode et de technique dans l’approche des problèmes de management. Pour ce faire, il propose une série de conseils formulés en une succession d’étapes : être clair sur les buts recherchés, offrir un large champ de solutions possibles, repérer ce qui est négociable ou non, expliciter les préférences rapidement, envisager les pour et les contre, etc. Tout cela est assez banal. Les deux conseils qui le sont moins sont appelés «règles de base» par l’auteur. Il s’agit en l’occurrence de toujours délibérer confidentiellement de manière à ce que les personnes ne soient pas piégées dans des positions affirmées publiquement d’où elles ne pourront revenir. Il s’agit enfin de toujours consacrer le temps nécessaire aux délibérations qui le méritent : le conseil est banal mais quand on voit le programme minuté des réunions de direction, on se rend compte que le conseil est pertinent à défaut de ne pouvoir être suivi.

Frisch a sans doute raison d’insister sur l’importance de la technique et sur le risque de tout expliquer par des problèmes de leadership ou de dynamique d’équipe. Mais une autre explication est sans doute possible, elle tient à la conception même du leadership, de son action et de ses possibilités de développement. Le dictateur par défaut se trouve dans une situation difficile du fait que le processus de décision se soit mal déroulé mais aussi du fait de sa conception même – parfois illusoire – de son rôle et de sa fonction. Il faut quand même savoir et admettre qu’un manager fait toujours des «bourdes». Quels que soient son attention, ses compétences ou son talent, le manager ne sera jamais plus un leader idéal qu’il ne peut devenir chez lui un parent idéal. S’il espère toujours bien s’y prendre, d’une part, obtenir la reconnaissance de ses collaborateurs, il risque souvent d’être déçu. Effectivement, son but n’est pas d’être le leader idéal mais seulement de repérer suffisamment tôt, ses erreurs et maladresses pour savoir les traiter le plus tôt possible: repérées assez tôt, il suffit d’un verre d’eau pour en éteindre les feux ; après une demi-heure, il faut les pompiers. Le dictateur par défaut est aussi celui qui s’est enfermé dans une vision inappropriée de son rôle.

Il est vrai que pour aborder son rôle de cette manière-là, il faut l’aide des autres, de ses collaborateurs évidemment. Dans quelle mesure pourront-ils vous renvoyer les signaux utiles permettant de faire ce travail correctif? Parce que dans l’épisode du dictateur par défaut, il y a aussi les collaborateurs, ceux qui en veulent au leader pour avoir finalement dû décider seul. Eux aussi sont partie prenante à la situation. L’amélioration de la qualité du management, ou tout simplement une meilleure écologie managériale, dépend aussi du comportement de chacun et de sa maturité: les formations au management devraient aussi concerner les collaborateurs! S’il est un rôle du manager, c’est bien de s’investir dans cette formation, il en est le responsable et le premier acteur. Finalement le seul moyen de ne pas devenir un dictateur par défaut, c’est d’être un manager par excès.

Source : rhinfo.com

(*) B. Frisch, «When teams can’t decide». Harvard Business Review. Novembre 2008, pp.121-126.

I. Thévenet, «Le Management – Pourquoi j’échoue ?» Editions Eyrolles, 2008.