Carrière
Conflit de générations : Avid d’Adil Chaouki, Consultant RH-DG du cabinet AC Corp
Il revient aux managers de faire coexister et coopérer des générations aux cultures et ambitions différentes
Certes, chaque génération a ses habitudes. Les jeunes générations abordent généralement la vie professionnelle d’une tout-autre manière que les seniors. Leur arrivée dans l’entreprise peut générer effectivement des tensions avec leurs aînés au détriment de la qualité du travail mais il faut surtout éviter les clichés. Je pense que généralement c’est à l’entreprise de s’adapter. Il revient aux managers de faire coexister et coopérer des générations aux cultures, ambitions et aspirations différentes.
Dans la multinationale où j’ai exercé comme DRH, la tradition voulait que chaque nouveau recruté passe une année de stage au cours de laquelle il se frotte au travail, aux hommes et s’imprègne de la culture.
Par exemple, nous avions l’habitude d’organiser des business game, une autre manière d’attirer des bons profils, car quel que soit le profil du candidat (son sexe, son appartenance religieuse et ethnique, son statut social, son niveau d’instruction…), la conviction est que la diversité peut être un élément de performance. La philosophie est de s’intéresser avant tout aux compétences personnelles de chacun. Et donc, c’est à l’entreprise et à l’encadrement de cultiver des points communs entre les générations : l’envie de réussir, le besoin d’appartenance, le respect de l’identité individuelle… Il est vrai que chaque entreprise a le droit, voire l’obligation, de développer une culture commune. Même si les jeunes en particulier n’acceptent plus que cette culture soit étouffante ou qu’elle cherche à effacer leur identité individuelle. Plus on se développera, plus l’individualisme s’affirmera. Les moins jeunes apprendront à l’admettre.
Les entreprises peuvent également développer de plus en plus des pratiques de team building, de coaching… Beaucoup de cabinets s’y sont spécialisés. C’est bien, mais attention, ça ne peut pas être une panacée ; surtout quand ce n’est pas suivi : d’une politique rigoureuse de responsabilisation du management de proximité sur ces questions, de mise en place d’outils formalisés d’évaluation de performance, de hiérarchisation des contributions en fonction du mérite …
