Chaque génération présente des caractéristiques bien marquées

Selon Ahmed Al Motamassik, sociologue, la génération Y ne se limite pas à une question de classe d’âge. Attentes en matière d’emploi, rapport à la hiérarchie, perspectives de carrière…, elle présente des exigences très marquées. Explications.

Comment définissez-vous la génération dite Y ?

Généralement, on associe le terme génération X, Y ou autres pour désigner des personnes d’une classe d’âge donnée, par exemple entre 1978 et 1994 pour la génération Y. Ceci dit, je dirais que cette définition ne couvre pas le sens réel de la notion. Sociologiquement, ce sont les attitudes et les valeurs face aux différentes situations, des marqueurs sémantiques générationnels, qui modèlent le comportement de chacun. Ces attitudes concernent le rapport au travail, à l’argent, à la famille, à la hiérarchie… De ce point de vue, chaque génération présente des attentes, des socio-styles et des horizons  bien marqués.

Qu’est ce qui la caractérise ?

Une des caractéristiques principales de cette génération est l’impatience de progresser rapidement, d’apprendre de nouvelles choses, de réalisation et d’affirmation de soi avec un souci majeur d’autonomie. Par exemple, l’attente par rapport à l’autorité au sein d’une entreprise est différemment perçue par les jeunes d’aujourd’hui. Alors que pour la génération X, l’autorité est synonyme de respect, pour la génération d’aujourd’hui, l’autorité est liée d’abord à l’efficacité. Les jeunes sont prêts à s’engager dans des objectifs ambitieux mais n’aiment pas les chefs autoritaires.
C’est aussi une génération liée aux vecteurs de la mondialisation, Internet et les réseaux sociaux. Et donc, ils ont plus de facilités à échanger à travers ces nouveaux modes de communication. On peut dire qu’ils sont davantage dans une logique d’égalité, de partage et d’aplatissement des relations hiérarchiques. Ils ont un fort besoin de considération et de respect.
Pour cette génération, le travail dit traditionnel, c’est-à-dire à temps plein, régulier, avec une carrière effectuée au sein d’une même entreprise est remplacé par une tendance à la flexibilité et la réussite rapide. De plus, la génération Y privilégie le travail et la réussite individuels au détriment du travail en équipe et le sentiment d’appartenance à l’entreprise .

Vous dites qu’ils ont une autre vision des choses. Qu’est-ce qui pose réellement des problèmes à leurs managers ?

Les managers voient ces jeunes comme dépourvus de valeurs, n’ont pas le sens de l’effort avec des exigences personnelles poussées parfois à l’extrême, manquant de tact dans les relations interpersonnelles et souvent insolents. Cette représentation partiale et partielle justifie à tort l’exclusion des jeunes du périmètre de la décision et partant de la participation directe au management de l’entreprise. D’où les conflits subjectifs qui paralysent quelquefois l’entité. De leur côté, les jeunes se plaignent de ne pas être reconnus et compris. Ce sont des représentations sociales de part et d’autre.

Quelles en sont les conséquences ?

De ce fait, les jeunes se sentent rapidement lésés. D’ailleurs, j’ai fréquemment conduit des études sur la motivation et la fidélisation des jeunes pour le compte d’entreprises et on arrive toujours à la même conclusion qui est  que la notion du temps et de l’effort est perçue différemment par les jeunes : «Si j’ai travaillé dur, c’est pour avoir une augmentation de salaire ou une promotion rapide». Cette exigence s’exacerbe  avec l’attitude de l’entreprise qui a du mal à actualiser et réadapter son management des ressources humaines.
S’ajoute à cela la posture de la plupart des DRH qui sont au milieu d’une bataille de fidélisation que ne partagent pas forcément les autres fonctions de l’entreprise. Celles-ci sont pour la plupart dans une logique de performance et de productivité.

Ils n’ont pas que des défauts ?

Heureusement que non ! Les jeunes d’aujourd’hui sont aussi une opportunité pour les entreprises de revoir leur mode de pensée, leur style de management et leur vision du travail… Je considère que cette situation constitue une opportunité pour l’entreprise d’apprendre d’eux et de changer de mode d’appréhension de l’environnement interne et externe.

Peut-on parler véritablement de choc de cultures ?

Pas vraiment, car qui dit choc dit rejet. Or, ce sont plutôt des incompréhensions qui s’installent. D’ailleurs, on voit parfois des jeunes prendre des postes de responsabilité et adopter les mêmes attitudes et comportements que leurs prédécesseurs. Quel que soit l’âge de la personne, nous avons la même culture, les mêmes attentes…tout le monde se pose la question sur sa carrière, ses valeurs, ses horizons… Ce qui fait la différence, c’est la manière dont nous nous posons ces questions, mais aussi les attitudes et les prédispositions avec lesquelles nous agissons.

Comment alors les manager ?

Le souci majeur de l’entreprise se résume actuellement dans la question suivan-te : comment retenir mes cadres ? Les techniques de fidélisation s’articulent autour de deux pratiques : les crédits pour accéder au logement et les stock options, c’est-à-dire octroyer des actions aux employés. Ces deux pratiques n’ont pas eu un impact significatif pour juguler le turn-over. En ce qui me concerne, je préconise trois leviers.
Le premier  concerne la gestion de carrière en donnant aux jeunes une visibilité sur trois, voire cinq ans. C’est en quelque sorte mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et compétences. La non visibilité crée le stress.
Deuxième point, c’est aller progressivement dans la délégation de pouvoirs et non pas de tâches comme le font maladroitement bien souvent les managers. En délégant, on fait sentir aux jeunes qu’ils apportent une valeur ajoutée à l’entreprise et, du coup, l’entreprise réalise une partie des attentes de ces jeunes.
Enfin, le fait de leur confier des projets novateurs leur permet de se réaliser, ce qui va renforcer leur sentiment d’appartenance et de fidélité à l’entreprise.