«Une intégration qui se passe mal peut avoir des conséquences néfastes sur l’équipe»

L’entreprise étant un corps social, il est difficile d’éviter les affrontements plus ou moins violents des membres qui le constituent. Il suffit qu’il y ait un problème pour engendrer un malaise, de la méfiance, une baisse de productivité… Du coup, une équipe disloquée est comme un corps sans âme.
Moi-même, j’ai eu l’expérience, il y a quelques années, de vivre une telle situation après avoir hérité d’une équipe complètement disloquée. Il faut dire que la cause du problème était d’ordre organisationnel. Les tâches étant mal définies et les indicateurs de suivi non instaurés, on s’était retrouvé avec des projets mal gérés qui n’aboutissaient pas. Et donc, du temps et de l’argent perdu. Ces problèmes d’ordre organisationnel se sont par la suite répercutés sur les relations entre collaborateurs.
J’ai dû prendre des mesures pour y remédier. D’abord en commençant par mettre les bases d’une organisation en redéfinissant les tâches de chacun. J’avais pour mot d’ordre la rigueur et la fermeté car il y avait un ennemi à combattre : la résistance au changement. Cette réaction est normale et se traduit par une émotion qui varie d’une personne à l’autre. Il faut donc être à l’écoute de chaque personne, informer en adaptant son discours, pour amener tous les collaborateurs à prendre en charge leur propre évolution.
Il est important pour un collaborateur de faire le lien entre ce qu’on lui demande comme performance et les ambitions, les priorités et les objectifs de l’équipe projet dont il fait partie. Moi, en tant que manager, ma compétence consiste à donner un sens et développer une vision en relation avec les objectifs fixés, individuellement à chaque collaborateur.
Dès lors les choses ont commencé à bouger bien que des séquelles aient mis du temps à disparaître.
Autre point important, j’accorde une place importante à la personnalité d’une nouvelle recrue. Une intégration qui se passe mal peut avoir des conséquences néfastes sur l’équipe.
Il ne faut pas oublier non plus que les problèmes interpersonnels contribuent à la dislocation d’une équipe. Il a été démontré qu’un manager passe généralement 30% de son temps à régler des problèmes interpersonnels, c’est dire que la gestion d’équipe est un point essentiel que beaucoup n’arrivent pas à en mesurer l’importance.
Le plus grave pour l’entreprise réside dans les conflits subjectifs qui se manifestent par la jalousie, la rivalité, l’évitement que l’on peut aussi traduire par le refus de communiquer. Il a été démontré que l’essentiel des problèmes relève de causes subjectives qui découlent souvent de l’incompatibilité d’humeur : «Je t’aime, moi non plus». Dans ce cas, la tension est souvent latente et toute divergence peut alors mettre le feu aux poudres.
Il peut aussi arriver que deux personnes s’affrontent quand leurs intérêts personnels sont en jeu sans qu’il n’ y ait eu auparavant des problèmes relationnels. En effet, si deux parties convoitent la même chose alors qu’il n’est pas possible qu’ils en jouissent tous les deux, il en résulte certainement de sérieux conflits qui peuvent entraver la cohésion de l’équipe.
Le travail de motivation doit donc se faire tous les jours. On ne le fait pas assez. Il y a cependant des moments forts dans la vie d’une entreprise où la cohésion d’équipe doit se faire sentir. C’est le cas d’un changement de stratégie, d’un conflit interne, d’une traversée du désert…
Pour finir je dirais que le vrai rôle du manager est celui de meneur, de catalyseur et d’animateur.