«Il faut du temps pour le produit Maroc»

Aujourd’hui la Vision 2020 est pratiquement à mi-parcours. Où en êtes-vous dans l’avancement de la stratégie et qu’avez-vous réalisé ?

Il faut tout d’abord expliciter un élément important qui caractérise la SMIT, à savoir qu’elle n’a pas elle-même le lead sur la réalisation de la stratégie du produit. La SMIT est chargée de la structuration et du monitoring de l’engagement des partenaires pour la réalisation du produit touristique.

Pour réussir notre mission, il est nécessaire que tout le monde parle le même langage. C’est pour cela que, dès la signature du contrat programme national, nous avons engagé un processus de concertations régionales. Ces concertations (plus de 1000 réunions sur 2 ans) ont permis de décliner la stratégie et le positionnement au niveau des régions et territoires.

Aussi, nous avons travaillé sur la définition du produit à mettre en place, la nature des investissements à réaliser, les dates de réalisation des projets, la réservation des fonciers ainsi que les sources de financement au niveau local. La quasi-totalité des contrats programmes a été signée.

Nous avons également œuvré à mettre en place des partenariats pour le développement des stations Azur ou d’autres produits touristiques culturels ou de nature.

La SMIT a également mis en place une stratégie commerciale et marketing de placement des opportunités d’investissement touristique, la positionnant en tant que plate-forme d’observation, d’accompagnement et d’orientation de l’investisseur.

Concrètement, grâce aux efforts entrepris pour la mise en œuvre de la politique de développement du produit touristique, les objectifs de la Vision 2020 se concrétisent. En effet, la capacité créée à fin 2014 est de 38 290 lits, soit 113% de la capacité planifiée à l’horizon 2014, ce qui témoigne d’une cadence de développement très satisfaisante et dépassant les objectifs annuels. Il est à noter que par rapport à l’objectif global de 200000 lits, nous avons atteint un taux de réalisation de 19%. Ce taux moyen s’explique par le fait que la capacité la plus importante est concentrée sur la période 2015-2018.

Egalement et en termes d’investissement, 105 milliards de dirhams ont été engagés (convention signée, travaux en cours, projets réalisés…), ce qui représente 70% des objectifs de la Vision 2020.

Mais ce travail de convergence ne devait-il pas être fait bien en amont au moment de la construction de la stratégie ?

Oui, absolument, le travail de concertation avec les différents départements ministériels s’est fait lors de la mise en place de la Vision 2020 et d’ailleurs tous les départements concernés étaient signataires du Contrat programme national. Suite à cela, la SMIT s’est chargée de la déclinaison de la stratégie au niveau local, en concertation avec toutes les instances locales.

On sait tous que le diable est dans le détail. Quand bien même des décisions sont prises au niveau central, il faut bien quelqu’un pour les mettre en œuvre sur le terrain au niveau local. Je peux vous dire que ce n’est pas une tâche facile. C’est d’ailleurs ce qui nous manquait au niveau de la stratégie touristique et c’est là l’une des raisons d’être de la SMIT.

Concrètement, vous parlez d’un produit nature, par exemple, mais dans les faits on n’a pas encore vu le Maroc décliner officiellement une offre forte et visible dans ce sens. Ceci est valable pour le produit culture. Finalement, ces produits sont-ils oui ou non finalisés et disponibles ?

Pour ce qui est du produit culture, nous avons tout de même des produits qui existent depuis très longtemps comme Fès et Marrakech bien positionnées sur ce créneau. Mais il faut bien sûr les consolider et développer d’autres produits plus attractifs. Pour Marrakech, par exemple, il fallait avoir de grandes marques de gestion hôtelière, travailler un peu plus sur la médina, etc. Aujourd’hui, par exemple, vous avez un circuit artisanat qui fonctionne déjà très bien à la médina de Marrakech. Pour le produit culture, tel que développé dans la Vision 2020, il sera aussi porté par trois grands territoires identifiés qui sont Fès-Meknès, Tanger-Tétouan et l’axe Casablanca-Rabat-Kénitra. Cela ne veut pas dire que dans les autres régions et villes, le culturel ne sera pas mis en valeur mais ces trois territoires disposent de beaucoup de ressources qui permettent de les positionner comme étant un produit à forte dominante culturelle. D’où la signature des conventions, par exemple, de cités de loisirs et de culture à Rabat et Casablanca. Mais avec tout ça le problème n’est pas réglé. Si aujourd’hui une ville comme Barcelone est connue comme une destination c’est parce qu’elle dispose aussi de 65 000 lits.

Mais aujourd’hui le produit «culture» du Maroc n’est pas visible.

En ce qui concerne le produit culture, la valorisation de l’offre culturelle a constitué une composante importante des plans d’action afférents aux Contrats programmes régionaux (CPR) du tourisme, particulièrement ceux relevant des territoires touristiques Culture, ce qui devrait permettre à terme de cristalliser leur positionnement défini dans le cadre de la stratégie Vision 2020. Cette matérialisation est d’ailleurs aujourd’hui en marche, comme en attestent les projets lancés ou en cours de lancement au niveau des différentes régions (exemples: actions de valorisation de la médina de Casablanca, programme «Wessal Bouregreg» à Rabat comprenant notamment un ensemble de composantes  touristiques et culturelles (théâtre, musée, etc.).

En effet, le produit culture prend du temps. En matière de destinations touristiques, un nouveau produit a besoin d’au moins 5 ans pour qu’il prenne forme. Et à la SMIT, nous ne travaillons pas sur du court mais sur du moyen et long terme.

Qu’en est-il du produit nature ?

Pour le développement du produit touristique de nature, il a été élaboré sur la base d’un diagnostic territorial réalisé avec les acteurs locaux.

Ce programme fait l’objet d’une convention de partenariat qui a été signée le 29 septembre 2014, regroupant les ministères concernés par le développement du tourisme de nature, mobilisant une enveloppe budgétaire de l’ordre de 2,3 MMDH. En effet et afin de renforcer notre capacité d’intervention sur ce programme, la Banque Mondiale a répondu favorablement à notre demande d’appui technique et financier. Nous sommes en train d’implémenter ce programme dans certaines régions avec les walis, gouverneurs et élus locaux.

Et pour le produit balnéaire ?

Le balnéaire a été également lancé mais il prend beaucoup plus de temps à se concrétiser car il s’agit de construire des destinations émergentes. On ne peut pas dire aujourd’hui que la ville de Tanger,  par exemple, est balnéaire. Oui nous avons des plages mais nous n’avons pas un tourisme balnéaire au vrai sens du terme.

Mais il y a eu l’expérience de Saïdia…

Oui. Mais là aussi, il y a eu des ajustements et il a fallu faire tout un travail pour repositionner la station. Pour repositionner une station, il faut en fait refaire ce qu’on appelle le master plan, ce qui revient, entre autres difficultés, à refaire le plan d’aménagement. Et là il n’est pas facile de mettre tous les intervenants d’accord, notamment les communes, les ministères.

Qu’est-ce que vous entendez au juste par repositionner ?

Au départ, la station de Saïdia était positionnée grâce à un produit phare qui est le golf. Mais ce n’était pas suffisant car on s’est rendu compte que la station manquait d’un maillon important qui est l’animation. Il fallait donc rajouter des lieux d’attractions et de loisirs que nous avons mis au  cours de la station d’où le changement du master plan dont je vous parlais. Evidemment, il fallait trouver et ramener des investisseurs pour réaliser ces projets.

Le cas de Saïdia nous amène à parler du gros retard accusé par le Plan Azur. Où en êtes-vous au juste ?

Le Plan Azur est en retard car, à mon sens, il s’appuyait uniquement sur les engagements du secteur privé pour réaliser les investissements. Or il n’y avait aucun outil de régulation  soutien et/ou d’amorçage pour convaincre les investisseurs privés de réaliser la totalité de la station et/ou des projets d’animation qui ne sont pas forcément les plus rentables.

Mais il y avait tout de même des conventions et des cahiers des charges…

Oui mais ces conventions ne retenaient que le minimum et non pas toute la station. Par exemple, pour en revenir au cas de Saïdia, la convention de mise en valeur signée initialement n’avait prévu que trois hôtels et l’aménagement du site. Et ce sont là les insuffisances que nous avons tenté de corriger depuis 2011. Aujourd’hui, le tandem formé de la CDG et le Fonds marocain pour le développement touristique (FMDT) est chargé de compléter la station en construisant tous les hôtels et en réalisant les autres investissements comme les parcs de loisirs et d’attractions. C’est actuellement cette démarche qui prévaut pour les autres stations du Plan Azur, à savoir donner plus la priorité au développement au lieu de l’aménagement. Tout cela pour vous dire qu’in fine, si nous prenons comme point de départ l’année 2011 durant laquelle la Vision 2020 a été signée et tout le travail de repositionnement a été lancé, nous ne pouvons pas parler de retard.