Comment garantir la longévité d’une entreprise familiale

Au Maroc comme dans beaucoup d’autres pays, les entreprises familiales constituent la majeure partie du tissu économique. Certaines ont pu devenir au fil des ans des fleurons nationaux, voire internationaux, d’autres, en revanche, à cause d’une gestion défaillante ou d’une succession mal préparée, n’ont pas pu résister. Qu’est-ce qui caractérise alors l’entreprise familiale ? L’interaction entre les membres de la famille et l’entreprise est-elle un atout ou un risque pour l’entreprise ? Quelles leçons tirer pour une succession réussie ? Mais aussi quelle légitimité pour un management externe de la famille ? Ce sont les principales interrogations portées lors d’une rencontre organisée (*) par l’Association marocaine du conseil en recrutement (AMCR) et à laquelle étaient conviés à débattre Hakim Marrakchi, PDG de Maghreb Industries, Farid Bensaid, PDG de Tenor Group, Salaheddine Kadmiri, PDG de Schiele Maroc ainsi que Khalid Cheddadi, PDG de la CIMR.

Tout d’abord, l’entreprise familiale se différencie de tout autre type d’entreprise par ses statuts. Généralement, le contrôle (intégral ou majoritaire) du capital est détenu par une ou plusieurs personnes physiques appartenant à une même famille. Ensuite, l’exercice de fonctions significatives dans la gouvernance de l’entreprise (conduite directe des affaires ou supervision des managers opérationnels) se fait généralement par les membres de la famille. Ce à quoi les invités ont ajouté la notion de gestion dans le temps.

Faire la part des choses entre le familial et le professionnel

A la différence des autres entreprises souvent guidées par des préoccupations financières, l’entreprise familiale s’inscrit dans une logique de long terme, explique en substance Salaheddine Kadmiri. En somme, l’entreprise familiale a une vocation transgénérationnelle. D’où la question de la succession qui est souvent posée. Farid Bensaid, PDG de Tenor Group, précise qu’il faut souvent impliquer les héritiers dans la gouvernance, notamment dans les comités de gestion afin qu’ils s’imprègnent de la culture d’entreprise. Sur le même registre, Hakim Marrakchi recommande à ce que l’entreprise diversifie ses activités pour pouvoir intéresser ultérieurement les héritiers à s’impliquer dans le projet familial.

Dans le cas où l’entreprise est gérée par plusieurs membres de la famille, le PDG de la CIMR explique toutefois que le recrutement d’un des membres doit être motivé par un besoin réel en compétences et non par le  désir de «rendre service». Idem pour un plan de carrière qui doit se faire sur une logique de résultat et non d’affinité familiale. Ces mises en garde signifient qu’une entreprise, quelle qu’elle soit, doit être gérée de manière professionnelle et rationnelle, avec comme objectif sa pérennité.

Concernant, les interférences familiales qui peuvent gêner parfois la gestion d’une entreprise, Hakim Marrakchi explique que «le système de management finit toujours par se rééquilibrer. Elles peuvent le freiner par moments, le paralyser… mais quand on fait la part des choses entre le familial et le professionnel, on peut toujours trouver des solutions. L’important est que ces interférences n’aient pas de conséquences sur la vie et le  travail des autres salariés», résume-t-il.

Toujours est-il que l’entreprise familiale peut faire aussi appel à des compétences «externes» de la famille.

Et dans bien des cas, le partage du pouvoir décisionnel reste l’obstacle majeur pour bon nombre d’elles. Sur ce volet, Farid Bensaid explique que l’entreprise doit être en mesure d’accompagner ces managers ou cadres dans leur autonomie tout en leur permettant de défendre leurs actions et rendre des comptes aux actionnaires principaux quand il le faut.

(*) Entreprise familiale et légitimité du management externe est le thème de la rencontre annuelle organisée par l’AMCR en partenariat avec la Caisse interprofessionnelle marocaine de retraite (CIMR) et la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM), le 21 avril au siège de la CGEM.