Leader, si tu savais…

Maurice Thévenet Titulaire de la chaire de gestion du personnel du CNAM et professeur affilié à l’ESSEC

Le monde du management aussi est un lieu de scandales. Un grand constructeur automobile aurait installé un logiciel lui permettant de tromper les autorités américaines sur la pollution réelle causée par ses véhicules et les consommateurs se sentent une nouvelle fois floués par des produits qui n’honorent pas leurs promesses… Dans un tout autre domaine, les images en boucle d’un DRH, chemise déchirée et torse nu, nous rappelaient le scandale de la violence qui fait traditionnellement partie des relations sociales dans un monde où tout n’est pas qu’un jeu de postures policées entre gens de bonne compagnie. Dans son dernier ouvrage Jeffrey Pfeffer^[1] révèle un autre scandale, celui du leadership: en un mot, comment se fait-il que le marché du leadership avec sa littérature et ses belles histoires soit aussi éloigné de la réalité, comment se fait-il que les qualités universellement prescrites pour cette mission ne soient pas pratiquées, comment se fait-il que les futurs leaders apprennent ce monde imaginaire si différent de celui dont ils risquent d’être les victimes dans leur carrière future ?

Le leadership connaîtrait une bulle idéologique avec une profusion de belles histoires, de bons sentiments et de vertus prescrites le plus souvent absents de la vie réelle des leaders en général et de ceux qui réussissent en particulier. L’auteur s’insurge contre les donneurs de leçons et autres experts du lendemain qui prennent leur rêve pour vérité scientifique tout en négligeant la réalité, portés par le succès de leur rhétorique. L’auteur nous avait habitués dans ses ouvrages précédents à mettre en valeur les faits et cette dernière livraison est un cri adressé aux apprentis leaders comme à tous ceux qui forment, prêchent ou accompagnent dans le domaine. Il va même plus loin dans cet ouvrage en suggérant que cet écart entre le prescrit et le réel pourrait bien expliquer les souffrances et insatisfactions vécues par beaucoup de leaders et de leurs collaborateurs. Voici quelques exemples de ces écarts entre le prescrit et le réel, ils concernent le plus souvent des attitudes ou vertus personnelles car de leur seule personne devrait venir la performance.

Rares sont les leaders modestes

Les bons leaders devraient être modestes mais force est de constater qu’ils le sont rarement, en dehors bien entendu des discours complaisants des magazines sur leur expérience passée. Dans l’idéal, le leader modeste devrait laisser de la place aux autres pour leur permettre de s’engager plus, il devrait tout simplement se rappeler que les «suiveurs» apprécient généralement peu l’immodestie. Comme le note l’auteur, les leaders montrent souvent du narcissisme, ce sentiment d’être important et unique. Ce narcissisme aurait même quelques avantages dans nos organisations ; il prédisposerait à être repéré comme un futur leader possible et il donnerait même parfois aux futurs collègues une impression rassurante de confiance en soi. L’auteur cite même des recherches attestant qu’un peu de narcissisme peut être bénéfique dans des situations de crise quand il pousse à prendre des risques.

On demande aussi aux leaders d’être authentiques. Pfeffer aurait pu remarquer que cette notion, comme souvent les prescriptions faites aux leaders, est polysémique. Pour lui un leader authentique devrait demeurer en phase avec ce qu’il est profondément: or, les leaders doivent surtout répondre aux exigences des situations pour générer de la performance. Leur préoccupation première est bien leur mission et non de se sentir à l’aise en agissant… C’est parfois parce qu’ils sont trop restés fidèles à eux-mêmes et à leur projet que des entrepreneurs ne savent prendre le virage de la croissance de leur start-up en changeant leurs comportements et leur manière de voir. Mieux encore, si le leadership est une forme de collaboration (travail ensemble), le leader devra savoir travailler avec ceux qu’il n’aime pas forcément, en sachant dépasser sa cohérence profonde pour assumer cette position. D’ailleurs, comme le suggère Ibarra^[2], est-ce qu’on ne «fait pas le leader» plutôt qu’on ne l’est quand la position conduit à se comporter en leader : l’observation des organisations nous montre combien la fonction révèle souvent les personnes dont l’authenticité se déploie et s’ajuste au fil des rôles et positions occupés.

Un leader devrait aussi dire la vérité. Cependant, en grimpant dans une organisation, il devient toujours plus possible de mentir sans en supporter de conséquences, tout comme on peut s’exonérer sans risques de toutes sortes de normes sociales, règles de politesse ou scrupules. Le mensonge fait malheureusement  partie de la vie des institutions: on le trouve dans la publicité, dans les objectifs ou la mesure de leur réalisation, ainsi que dans la plupart des CV. Et le mensonge facilite même les relations humaines quand il prend le nom de politesse par exemple… Il y a peut-être un manque de bon sens anthropologique à idéaliser la transparence ou la sincérité…

Qui n’a pas entendu les donneurs de leçons sur la nécessité de faire confiance? Evidemment, chacun aime qu’on lui fasse confiance ; certains même, sans toujours s’en apercevoir, en profitent… Mais dans la réalité des rapports humains, la confiance est moins une prédisposition que le résultat d’une expérience. Certes, on fait confiance à l’uniforme du policier ou à la blouse blanche du médecin pour obéir à leurs demandes parfois indiscrètes mais c’est parce que la société nous a persuadés (voire obligés) de leur accorder cette confiance. En revanche, dans les rapports humains, seule l’expérience passée permet à la confiance de se construire lentement au fil des échanges et des interactions.

Le contexte économique et organisationnel rend le leadership difficile

Selon le concept du «servant leader»^[3], fruit d’une inspiration johannique, le leader devrait mettre les autres en premier, se servir en second, comme dit Pfeffer, ne pas poser en première place sur la photo. Nous retrouvons là toute la littérature qui enjoint le leader de penser au bien-être de ses collaborateurs, à leur autonomie et à leur développement. Etant donné qu’il est toujours plus facile d’être attentif et bienveillant vis-à-vis de ceux avec lesquels on partage quelque chose (une expérience, une appartenance ou une caractéristique démographique) force est de constater que le fonctionnement des organisations actuelles ne facilite pas ces expériences communes avec des séparations de plus en plus infranchissables entre des niveaux hiérarchiques, des modes de travail et des référentiels culturels de plus en plus séparés.

Enfin, les leaders devraient jouer la réciprocité avec leurs collaborateurs, leurs supérieurs ou leur organisation. Cette approche est très populaire de ce côté de l’Atlantique avec les théories du don et du contre-don. Là encore, Pfeffer renvoie à la réalité des rapports humains où il est parfois imprudent de compter sur la réciprocité des autres, voire souvent tentant d’oublier ses propres obligations de réciprocité quand on est en situation de devoir l’honorer.

Dont acte. Mais comme le font aujourd’hui les historiens^[4], il n’est jamais inutile de s’interroger sur les raisons de ce possible aveuglement, en allant au-delà du cri scandalisé sur l’air du «tous pourris» : ce serait un simplisme équivalent à celui qui est dénoncé à propos d’une littérature sur le leadership qui veut nous faire prendre des vessies pour des lanternes. On connaît trop souvent ces réactions d’apprentis-chercheurs pour qui il y aurait science à dire que les discours ne correspondent pas aux actes.

Une première cause de l’aveuglement pourrait tenir d’une volonté de tromperie. Est-ce que l’on veut tromper les actuels et futurs leaders en leur imposant ces vertus inaccessibles pour les maintenir sous pression face à un idéal jamais atteint. Ce serait un bon moyen de maintenir sur eux une épée de Damoclès, une menace permanente s’ils n’atteignent pas l’idéal qui leur est présenté comme impératif. Le leadership rejoindrait ces approches anthropologiques de la culpabilisation, quand l’état de santé n’existe pas, quand tout bien portant est un malade qui s’ignore comme le disait déjà Molière. Le leader ne serait jamais assez bien et tout manque de performance ne pourrait donc que lui être imputable.

Une seconde cause de l’aveuglement serait plus romantique. Le leadership est une mission difficile, d’autant plus que le contexte économique et organisationnel s’avère de plus en plus exigeant pour cette mission. Dans toutes les success stories, on met en scène un leadership a posteriori, celui des experts du lendemain, mais dans le quotidien de ceux qui lisent la littérature ou écoutent les conférenciers, la réalité est moins drôle et moins claire. Et quand les situations devïennent difficiles, on aime les simplifications (le monde politique le démontre tous les jours), on aime les contes de fées. On les aime d’autant plus qu’il serait malvenu et inconvenant de défendre des positions contraires aux bons sentiments et aux pétitions de bonne morale qu’ils expriment.

Le cri du scandale n’a d’intérêt que s’il nous apprend quelque chose au-delà d’un exutoire cynique qui n’est jamais bon conseiller. Le professeur Pfeffer s’adresse d’abord à ses étudiants ou à tous les participants à ses séminaires. Ceux-ci doivent apprendre à ne pas confondre le descriptif et le prescriptif, ce qui est si difficile dans les choses humaines où il est si tentant de tenir ses convictions pour science. Ils doivent apprendre aussi que le leadership se situe dans l’action plutôt que dans les idées, et, surtout, qu’il s’opère toujours dans un contexte de valeurs et de systèmes^[5]. Si le scandale dénoncé par Pfeffer se développe, c’est aussi parce que l’idée d’un leadership inné – l’âme du chef en quelque sorte – correspond bien à des préjugés anthropologiques assez répandus.

L’autre enseignement est d’ordre anthropologique car ce type de références aide souvent à mieux comprendre la réalité où les faits peuvent aussi aveugler s’ils ne sont pas mis en perspective. Les conseils généralement donnés aux leaders ont souvent une connotation morale et la culture nous apprend que la morale (ou l’éthique dans version grecque) est plus un problème qu’une solution : les traditions juive et chrétienne ont développé depuis longtemps l’art de la casuistique dans lequel on confronte les principes à la réalité du cas, plutôt qu’on ne laisse l’un submerger l’autre, en admettant parfois qu’un mal peut être nécessaire pour un bien.

Et si l’industrie du leadership diffuse une vision idéale éloignée de la réalité, est-ce un si grand scandale? C’est un problème si certains confondent l’idéal avec la réalité mais faut-il alors supprimer l’idéal comme ceux qui exigent de changer les lois si elles ne sont plus complètement appliquées. Le leader c’est Hérode dans Salomé^[6] : il est chef, il entend la voix du prophète dans sa prison, il est touché et c’est maintenant à lui de savoir que faire ; en l’occurrence, il a décidé de supprimer le prophète mais il avait le choix. Eh oui, la réalité ne correspond pas à l’idéal, les saints sont peu nombreux, faut-il pour autant ne pas essayer de le devenir ?

[1] Pfeffer, J. Leadership BS. Harper Business, 2015.

[2]Ibarra, H. «Act like a leader, think like a leader». Harvard Business Review Press, 2015.

[3] Greenleaf RK. «Servant as Leader». RK Greenleaf Center, 1982.

[4] Ferro, M. «L’aveuglement – Une autre histoire de notre monde». Tallandier, 2015.

[5] Thévenet, M. «Le leadership dans l’entreprise». www.amazon.fr, 2013.

[6] Opéra de Richard Strauss sur un livret d’Oscar Wilde.

Source : inforh.com