Piloter la performance pour pérenniser la croissance

Le contexte globalisé et complexe dans lequel évoluent les entreprises les oblige de plus en plus à associer leur croissance à leur niveau de performance. En effet, de nouveaux facteurs tels que la mondialisation, la concurrence de plus en plus agressive, la pression toujours plus forte des actionnaires, la multiplication des fusions-acquisitions, etc., font que la valorisation d’une entreprise ne se fait plus sur des critères uniquement financiers, mais intègre également sa capacité à créer de la valeur. La tendance actuelle a été amorcée depuis les années 90 à travers l’approche de la balanced Scorecard développée par Robert Kaplan et David Norton. En effet, et alors que le pilotage des entreprises était dominé par une logique court-termiste, essentiellement financière, ces deux auteurs ont proposé une approche plus équilibrée du pilotage de la performance, qui intègre, outre la performance financière, la valeur de la marque, l’innovation et les activités de recherche et développement, le portefeuille clients, le capital humain, ainsi que la performance des processus internes. Dorénavant, aux objectifs traditionnels de croissance s’ajoutent des objectifs de création de valeur, d’alignement stratégique et d’agilité.
Or, l’observation du terrain met en évidence la difficulté des managers à réussir le déploiement de leurs stratégies par manque de systèmes de mesure pertinents de la performance. Ceci est dû à une absence de corrélation entre les objectifs opérationnels et les objectifs stratégiques, à des modes de fonctionnement en silos étanches et à des processus de planification dominés par une approche purement budgétaire dont l’horizon reste l’année.
Face à cette réalité, il est préconisé d’inscrire le pilotage de la performance dans le cadre d’une approche intégrée et dynamique couvrant l’ensemble du cycle de gestion de la performance : depuis la planification (plan stratégique, budgets pluriannuels, etc.) jusqu’au suivi des plans d’action en passant par les dispositifs de mesure en termes de reportings et de tableaux de bord (voir schéma).
Le système d’information va permettre d’outiller d’une manière efficace cette approche en fournissant des plates-formes technologiques intégrées (Business Intelligence ou Integrated Performance Management) couvrant l’ensemble des besoins de gestion de la performance à savoir la planification stratégique, l’élaboration budgétaire, et le reporting .
Assurer la réussite d’un projet de mise en place du système intégré de pilotage de la performance est tributaire d’un certain nombre de facteurs, notamment :
z Une implication des responsables au plus haut niveau de l’entreprise.
z La volonté du management d’instaurer une culture de la performance en partageant les objectifs stratégiques à tous les niveaux de l’entreprise afin de permettre à celle-ci de gagner à la fois en cohérence et en réactivité. En effet, le pilotage de la performance va dans le sens d’une plus grande transparence dans l’entreprise. Ce n’est pas un hasard si les premiers projets du type «balanced scorecard» ont vu le jour dans les entreprises anglo-saxonnes et dans les pays nordistes.
z Think big, start small : se donner une vision claire et exhaustive du projet et adopter une approche progressive dans sa mise en œuvre selon une roadmap clairement définie. L’intérêt de cette approche est multiple car elle permet de réduire les risques du projet en démarrant sur un périmètre cerné et une problématique maîtrisée, et d’installer une dynamique positive autour du projet en réalisant des quick-win permettant l’adhésion et la mobilisation des différents acteurs autour du projet.
z Enfin, le caractère structurant de cette approche intégrée impose un effort d’accompagnement des équipes afin de tenir compte des impacts sur les modes de fonctionnement et de communication sur la finalité du système à mette en place et des objectifs opérationnels attendus.