Comment accompagner la restructuration d’une force de vente

Les entreprises à caractère marketing et commercial doivent engendrer une force de vente hautement performante. Le besoin de réévaluer la taille et la structure de l’équipe est justifié par sa position dans un marché hautement compétitif, peuplé d’entreprises tout aussi performantes avec un personnel de qualité, dotées de leur propre détermination à réussir.

Les hommes de l’entreprise constituent un avantage concurrentiel et leur ambition est de faire une entreprise où des individus de qualité mettent chaque jour leur énergie au profit de leurs missions quotidiennes.

La force de vente agit directement sur les ventes et, par conséquent, sur la rentabilité et les profits. Elle doit être capable de gérer efficacement la complexité du marché et du produit.
Toute force de vente peut sérieusement affaiblir la performance de l’entreprise, comme elle peut l’améliorer considérablement, c’est pourquoi on doit attacher une grande importance à sa structure de force de vente.

Quelle méthodologie ?
Avant d’envisager une réorganisation de la force de vente, il faut définir un référentiel d’emploi capable de réussir la stratégie et les objectifs opérationnels. Ensuite, il faudra concevoir des outils capables d’évaluer le potentiel humain de l’entreprise et cerner le potentiel en termes de compétences techniques et comportementales, de motivation, de souhait d’évolution afin de mettre en place une véritable gestion des compétences qui soutient les développements de l’entreprise.
A partir de ces données, l’entreprise aura tous les atouts pour réussir le changement.
Afin d’aborder les changements avec plus de sérénité, voyons ci-dessous les six phases d’un projet.

Phase 1
Il s’agit de la définition des postes pour tous les emplois concernant la force de vente.
Ce document référentiel indispensable à toute gestion des ressources humaines nous aidera à :
– évaluer l’adéquation poste/profil ;
– déterminer les atouts et les zones d’amélioration ;
– faire le point sur le potentiel.

Il permettra par ailleurs d’impliquer positivement le salarié dans la dynamique du changement.
Sur cette base, nous négocierons ensuite avec le salarié un contrat de performance conforme à la nouvelle stratégie de l’entreprise. Pour réaliser cette étape, il faut se baser sur un référentiel des postes concernés, faire des entretiens de validation avec n+1 et avec la direction générale pour l’adapter aux axes stratégiques de l’entreprise.

Phase 2
Nous sommes devant une équipe de force de vente expérimentée. Cette situation pose le problème de normes, de comportements fondamentaux, d’expériences individuelles, de compétences, d’ambitions, d’âges et de rémunérations.
Dans notre cas actuel, nous prendrons en considération l’expérience et les compétences des hommes qui seront à la base du succès à venir et la manière dont ils peuvent être évalués et planifiés.

Phase 3
Il y a lieu d’élaborer l’outil d’évaluation en collaboration avec un consultant externe en RH. Cet outil doit être performant compte tenu de son efficacité par rapport aux objectifs, sa mise en œuvre et son acceptabilité par les employés.

Dans un premier temps, le consultant externe mène un entretien avec le responsable de la force de vente sur les principaux éléments d’appréciation (responsabilité, compétences requises…).
Le consultant externe rédige ensuite un support d’appréciation comprenant :
– une fiche d’entretien ;
– un guide d’entretien permettant d’utiliser de façon optimale la fiche d’appréciation ;
– une feuille de décision permettant de synthétiser les conclusions de l’entretien.

Après validation de cette première étape par la direction générale, le responsable du projet est coaché sur la conduite d’un entretien d’appréciation. Ce coaching lui permettra de veiller au bon déroulement des entretiens.
Ces entretiens menés par les différents responsables de la force de vente permettront de faire émerger des potentialités capables d’évoluer.

Ces personnes seront ensuite évaluées par le consultant externe qui validera les appréciations et définira un plan de progrès.
A ce stade :
– l’ensemble des outils d’appréciation est élaboré ;
– le responsable du projet est formé ;
– l’ensemble des délégués est évalué ;
– une première sélection est effectuée.

Phase 4
Cette phase permet d’approfondir l’évaluation des personnes ayant émergé lors de la première évaluation pour un poste de responsabilité.

Cette évaluation permet au candidat et à l’entreprise d’initier une démarche de remise en question et de repositionnement constructif par rapport à un référentiel de haut niveau, de manière à déterminer les points forts, les zones d’amélioration et les axes de progrès.
La méthodologie des évaluations se compose de trois parties :
– une réunion avec les personnes détectées au cours de l’entretien d’appréciation ayant pour objectif de leur présenter la démarche d’évaluation, ses méthodes et ses objectifs ;
– des tests psychotechniques d’évaluation ;
– un entretien approfondi ayant pour objectif de restituer les résultats des tests, d’évaluer l’adéquation poste/profil, de mettre en évidence les atouts et les zones d’amélioration et de réfléchir à un plan de progrès.

A la fin de cette partie, le consultant externe nous remettra un rapport de synthèse individuel comprenant les rubriques suivantes :
– une synthèse de la personnalité du cadre ;
– un résumé des points forts et des axes d’amélioration ;
– l’adéquation poste/profil;
– le potentiel d’évolution ;
– les axes des progrès classés par ordre de priorités et des recommandations d’ordre général.

Phase 5
Cette étape est décisive puisqu’elle traduit la stratégie de la nouvelle culture de la force de vente. C’est une décision capitale pour l’entreprise et son importance se mesure au-delà de son coût. Elle constitue la structure la plus importante puisqu’elle met entre les mains de la force de vente sa raison d’être, à savoir le client.
A partir de ces bases et des résultats de l’évaluation, nous reconsidérons l’actuelle organisation.

Phase 6
Convaincu que la formation est un véritable moteur de développement des compétences, la mise en place d’une politique de formation, en s’appuyant sur les évaluations opérées et les besoins recensés, permettra par conséquent d’établir un programme de formation répondant aux impératifs de la force de vente.