McKinsey : nous avons misé sur le Maroc et nous croyons en son potentiel

Plan «Emergence», stratégie pour le secteur de l’artisanat, promotion régionale… Depuis quelques années, de gros dossiers sont confiés au cabinet McKinsey & Company. Evidemment l’intervention régulière du cabinet international d’origine américaine suscite moult commentaires et beaucoup s’interrogent sur l’efficacité et/ou l’utilité de travaux facturés à plusieurs dizaines de millions de dirhams. Chez McKinsey, on se défend de n’être en Afrique du Nord en général, au Maroc en particulier, que pour faire du chiffre d’affaires et l’on se fixe pour mission première d’avoir un impact positif, important et durable, quitte à refuser des missions quand les conditions de succès ne sont pas réunies. Ses dirigeants, qui ouvrent leurs portes à la presse pour la première fois, donnent un large aperçu de la nature des interventions qu’ils effectuent dans le pays ainsi que des éclairages sur leurs relations avec l’Etat. Détails.

La Vie éco : McKinsey par-ci, McKinsey par-là. On entend beaucoup parler de vous, spécialement à propos des études que vous réalisez pour le compte de l’Etat. Que fait exactement McKinsey au Maroc ?

Amine Tazi-Riffi : La relation entre McKinsey et le Maroc est très ancienne. Au cours des années 70, McKinsey a été très actif dans la région (aussi bien au Maroc qu’en Algérie), à l’époque une des plus dynamiques de la planète. En 2004, nos instances dirigeantes ont décidé de franchir une étape très importante, la création de McKinsey Afrique du Nord, avec un bureau à Casablanca et l’ouverture prochaine d’une antenne à Alger. Nous sommes le premier grand cabinet à faire un tel choix. Ce sont des décisions qui ne sont pas prises à la légère, car nous nous engageons sur le long terme. McKinsey a fait ce choix car nous considérons qu’il existe un potentiel de développement significatif. Ce potentiel est beaucoup plus important que ne le pensent de nombreux leaders aussi bien au Maroc qu’en Algérie. La région va faire face à des bouleversements économiques majeurs.

Mais encore, concrètement, vous faites des études, des consultations, des plans stratégiques…
A.T.R. : Nous nous définissons comme des consultants orientés vers le «top management» des institutions publiques ou privées. Notre travail se focalise sur les questions les plus critiques et complexes. Nos interventions ont toutes un objectif clair : avoir un impact positif, important et durable. C’est notre mission première et tout est organisé chez nous pour assurer, de la manière la plus rigoureuse, que celle-ci sera menée à bien.

Pour cela, il faut avoir des consultants de haut calibre. Nous recrutons donc des «cadres à haut potentiel» sur des bases très sélectives et nous les formons afin de pouvoir répondre aux attentes et aux standards professionnels les plus élevés. C’est là notre seconde mission : nous sommes une pépinière de talents. L’intensité et la diversité de l’expérience McKinsey est très formatrice, et permet souvent un développement très accéléré vers des positions de direction dans le monde de l’entreprise. Sur le long terme, très peu de consultants restent chez McKinsey ; c’est un processus normal et accepté comme tel. Cette pépinière, ouverte sur le monde, peut représenter une contribution notable à l’essor d’une économie nationale.

Combien de personnes travaillent pour McKinsey au Maroc ?
Mourad Taoufiki : Le bureau Afrique du Nord compte aujourd’hui déjà près de 40 collaborateurs, dont 25 à 30 consultants aux backgrounds très divers (six nationalités, ingénieurs/économistes/MBA, etc.). Nous sommes en pleine croissance. Notre seule contrainte à la croissance, c’est justement notre volonté d’assurer à 100 % la construction d’une équipe cohésive, solide, aux meilleurs standards de la firme. Il faut recruter, intégrer, former, expérimenter à l’international, encadrer sur le terrain…, tout cela prend du temps.

Mais McKinsey Afrique du Nord, ce n’est pas uniquement cela. En effet, notre bureau fait partie intégrante du réseau de présence mondiale de McKinsey (85 bureaux dans 45 pays). Nous opérons comme une seule firme, de manière très intégrée, avec précisément les mêmes standards, méthodes, critères et moyens. Plus concrètement, nous comptons à Casablanca nombre de consultants internationaux qui intègrent nos équipes d’intervention sur des missions pour le compte de clients nationaux. Ce que nos clients voient : des équipes mixtes alliant la force de frappe locale à l’expérience sectorielle et fonctionnelle internationale. Et la réciproque est vraie, comme dans n’importe quel bureau à travers le monde : aujourd’hui, nous avons des consultants du bureau Afrique du Nord qui interviennent en Afrique du Sud, en Europe, au Moyen-Orient…

Combien de temps, en moyenne, dure une étude ?
M.T. : C’est extrêmement variable. La résolution d’une problématique stratégique très ciblée (par exemple, l’analyse de l’opportunité d’une opération de fusion / acquisition) peut ne prendre que quelques semaines. La mise en œuvre d’un programme d’action lourd (par exemple, la réalisation d’un plan de performance opérationnelle) peut prendre plus de temps. A ce titre, il existe tendanciellement une certaine méconnaissance au Maroc des domaines d’intervention de McKinsey. Au Maroc, nos interventions restent très focalisées sur l’élaboration de stratégies. A l’échelle mondiale, cela ne représente que 30 % de nos activités, une grande partie de notre mix touchant les domaines de l’organisation, les systèmes d’information, l’excellence opérationnelle, la gestion de performance, la finance d’entreprise…

Dans votre étude qui a servi à la construction du plan «Emergence», par exemple, vous faites des prévisions sur le long terme, 10, parfois 15 ans, vous avancez des données chiffrées sur l’évolution de tel ou tel secteur à l’échelle mondiale. Comment faites-vous pour être aussi précis ?
A.T.R. : L’équipe opérationnelle d’intervention composée de consultants n’est que la partie visible de l’iceberg. Derrière, il y a une énorme activité de support qui sert à distiller, compiler les informations et le savoir, secteur par secteur, pays par pays. Plus spécifiquement, nous pouvons compter sur la réactivité totale de notre département «recherche et information», composé de centaines de professionnels dont le travail est de collecter l’information, les études de marchés, les rapports, coupures de presse et tout type de données. Ils sont connectés à toutes les bases de données mondiales.

Ils jugent la qualité de l’information et surtout doivent répondre de manière très réactive aux requêtes des consultants. De même, la firme investit près de 10 % de ses ressources dans le développement de savoirs spécifiques à chaque secteur, anticipant les problématiques que vont rencontrer nos clients, dégageant les tendances, évaluant les expériences (bonnes ou moins bonnes) accumulées de par le monde, tout en respectant scrupuleusement les règles les plus strictes de confidentialité. Cette mécanique de «knowledge management» est bien rodée, et c’est elle qui fait que McKinsey peut développer une force de frappe très difficile à répliquer.

Vous parliez de confidentialité…
M.T. : Toute donnée ou information obtenue ou compilée chez un client reste propriété exclusive de ce client. Le respect le plus strict de la confidentialité client est une nécessité vitale dans notre métier. Sans elle, nous ne pourrions plus agir. C’est une règle d’or chez nous : nous ne parlons jamais de nos clients, des relations qui nous lient, du contenu de notre travail pour leur compte.

Mais comment faire quand vous êtes appelés à effectuer des missions similaires pour deux clients différents ? Imaginons que demain la Tunisie vous demande elle aussi d’élaborer un plan «Emergence» !
A.T.R. : Par principe, notre firme sert des concurrents. Mais ceci fait appel à des règles et des procédures très précises qui garantissent le respect des intérêts de nos deux clients. Toutes les règles du «chinese wall» s’appliquent pleinement (accès aux données strictement contrôlé, équipes différentes, etc.). Par exemple, les consultants étant intervenus sur un client sont proscrits (sauf accord explicite des parties) de travailler pour un concurrent direct pendant deux ans (voire plus dans certaines situations). Evidemment, les deux parties peuvent faire appel au savoir institutionnel de notre firme, et notamment faire appel à l’expertise de notre réseau qui a eu à traiter de problématiques similaires dans des situations non-concurrentes.

Vous arrive-t-il de refuser des missions ?
M.T. : Cela nous arrive très régulièrement. Comme je l’ai dit, notre objectif premier est d’avoir un impact chez le client. Si nous estimons que nous ne sommes pas les mieux indiqués pour une mission ou que notre intervention sera surdimensionnée par rapport à un problème ou encore que les motivations d’un client ne nous semblent pas assez ancrées, nous préférons décliner respectueusement. Ceci nous arrive aussi lorsque nous n’avons pas à court terme de capacité disponible suffisante pour assurer le succès de la mission.

Même quand le client est prestigieux ou encore prêt à payer le prix fort ?
A.T.R. : Surtout dans ces cas ! Les critères doivent être les mêmes. Nous nous définissons comme «non-commerciaux». Nos valeurs et standards d’éthique sont à la base de notre succès. Ce n’est que comme cela que l’on peut construire une firme comme McKinsey : la réputation a ses exigences.

Vous n’êtes quand même pas des philanthropes ! Et puis, vous êtes jugés sur des réalisations, un résultat, une rentabilité…
A.T.R. : Nous ne sommes pas jugés sur des objectifs financiers, mais sur l’impact que nous pouvons avoir sur la performance à moyen et long termes de nos clients. Tout notre système d’évaluation interne est orienté vers nos deux missions : avoir de l’impact et développer notre pool de talents. Beaucoup ont de la peine à le croire, mais le chiffre d’affaires ne fait pas partie de nos critères d’évaluation. La réputation a ses exigences.

Vous arrive-t-il de vous tromper quand vous élaborez une stratégie pour un client ?
M.T. : Bien sûr et c’est normal, car le management et la stratégie ne sont pas des sciences exactes. Nous n’avons évidemment pas la boule de cristal dans un monde intrinsèquement incertain. Mais c’est une problématique connue, et nos méthodes ont été testées pour tenir compte de ces facteurs de manière robuste. Tout d’abord en préparant des dossiers d’arbitrage les plus objectifs, informés et quantitatifs possibles pour le compte de nos clients. Ensuite, en développant des stratégies à géométrie variable avec des scénarios de repli et des mécanismes de suivi permettant d’adapter les actions à l’évolution réelle de l’environnement de marché.

Vous est-il arrivé de baisser vos prix en deçà des standards admis par la maison mère et pour quelles raisons ?
A.T.R. : Nos règles de prix sont établies à l’international de manière à nous permettre de travailler sereinement avec nos clients. Elles sont appliquées partout dans le monde de la même manière, ce qui permet d’accéder aux meilleures compétences internationales de manière fluide. Toutefois, il peut nous arriver, dans certains cas, de décider de faire un investissement. Quand nous le faisons, nous préférons le faire dans le cadre de missions pro bono, à notre entière charge, mais sans sacrifier d’un iota la qualité du travail. Nous l’avons fait cette année au Maroc pour trois études dans des domaines sociaux qui nous paraissaient importants (artisanat, éducation, promotion régionale). Cela fait partie de notre engagement en tant qu’entreprise socialement responsable qui s’engage dans la région sur la durée.

On dit souvent que les rapports des consultants restent dans les tiroirs. McKinsey doit en avoir son lot…
M.T. : Nous ne pouvons pas l’exclure, évidemment. Mais toutes nos valeurs et notre système d’engagement tendent à minimiser cette éventualité que nous vivons comme un échec professionnel. C’est pour cela que nous refusons des études. C’est aussi pour cela qu’il est vital pour nous d’assurer en amont que les conditions cadre d’un engagement sont compatibles avec l’impact souhaité. De plus, n’oubliez pas que ces stratégies ne sont pas conçues dans une tour d’ivoire ; elles font l’objet de discussions approfondies avec le client à chaque étape. L’appropriation commence le premier jour, et c’est là la meilleure garantie, que les recommandations soient dans les têtes et non dans les tiroirs.

Mais, finalement, le client est libre d’appliquer ou non les recommandations que vous lui faites…
M.T. : Un dirigeant qui choisit un cabinet comme McKinsey prend un risque calculé ; il sait que nous dirons les choses telles qu’elles sont et que les actions recommandées sont le plus souvent nécessaires. Le problème est ailleurs. Au Maroc, il réside le plus souvent dans la capacité d’exécution réelle. Nous avons beaucoup mûri sur la question et nous développons de nouvelles approches qui tiennent compte de l’expérience cumulée des dizaines de missions que nous avons menées sur le terrain dans les cinq dernières années.

Question qui a donné lieu à beaucoup de spéculations : combien a coûté l’étude «Emergence» ?
A.T.R. : Nos règles de confidentialité s’appliquent ici totalement par rapport à une telle question : nous ne parlons jamais de nos clients, ni de ce que nous faisons pour eux, ni à quelles conditions… Mais il est clair que la «sur-visibilité» médiatique des relations avec l’Etat fait que ce type d’engagements est souvent surpondéré dans la perception. Un chiffre pour remettre tout cela en perspective : nos interventions pour le compte du secteur public en Afrique du Nord ne représentent que 18 % de nos activités cumulées dans la région.