Patrons : ce qui motive vos collaborateurs (hormis le salaire)

Le climat de travail est considéré comme la première source de motivation pour tout le monde.
Les cadres supérieurs et les cadres intermédiaires ou assimilés plébiscitent l’évolution de carrière, les employés et ouvriers souhaitent davantage de respect.

Quel est le point commun entre la baisse de la productivité, la multiplication des conflits individuels ou collectifs, un turn-over élevé ? Très souvent, la démotivation. Mais quand on s’interroge sur les causes de cet état d’esprit, les réponses ne sont jamais les mêmes. C’est dire que, dans tout groupe social, le concept de motivation revient à tous les coups, mais peut prendre des formes très différentes.

C’est ainsi que la sociologie des organisations définit la motivation au travail comme l’ensemble «des forces qui agissent sur une personne ou en elle-même, pour la pousser à se conduire d’une manière spécifique, orientée vers un objectif». Il est souligné que les motifs spécifiques auxquels obéissent les employés dans leur travail affectent leur productivité. Par exemple, deux personnes dotées des compétences similaires, travaillant dans le même environnement, selon le même procédé et percevant un salaire identique n’aboutissent pas forcément au même résultat. Bref, la motivation varie en intensité selon les individus, le contexte ou le temps. A ce jour, de nombreuses expériences ont été tentées pour amener les salariés à donner le meilleur d’eux-mêmes, qu’on peut ramener à deux méthodes : l’incitation ou la contrainte. Mais à elle seule, aucune des deux méthodes, appliquée indifféremment à tous, n’aboutit à des résultats probants.

Première source de motivation : la satisfaction des besoins physiologiques
Reste que dans la sociologie des organisations, la priorité est largement donnée à la théorie de la satisfaction (incitation). David McClelland, avec sa théorie de la motivation par l’accomplissement, Herzberg, qui a travaillé sur la motivation et l’hygiène de vie, et Maslow avec sa fameuse pyramide, ont abondé dans le même sens. Le travail de ce dernier est sans doute le plus utilisé pour expliquer le comportement des individus. Sa théorie met en exergue cinq types de besoins.

Il place au bas de l’échelle les besoins physiologiques que sont l’alimentation, le logement, les besoins naturels... Evidemment, tout individu cherche à les satisfaire avant de penser à autre chose. La nature du travail importe peu pourvu qu’on arrive à assurer les moyens de vivre. Dès lors, la motivation passe notamment par un salaire décent et de bonnes conditions de travail. A cet égard, un observateur de l’environnement social fait remarquer que ces aspects sont inscrits en priorité sur la liste des revendications des salariés en grève compte tenu du fort taux de chômage auquel s’ajoutent des rémunérations souvent très peu consistantes.

A l’étage supérieur, on retrouve les besoins de sécurité. Les individus cherchent la protection et la stabilité. Ils feront tout pour garder leur emploi, sachant que celui-ci leur offre la possibilité de satisfaire leurs besoins physiologiques. Aussi, ils recherchent davantage de visibilité à propos des exigences du management qui, en retour, mettra l’accent sur le respect des instructions et du règlement intérieur. C’est du management directif. Les employés se limitent à ce qu’on leur demande de faire : il n’y a ni innovation ni prise de risques.

Viennent ensuite les besoins d’appartenance, d’affection ou de socialisation qui confèrent toute son importance à l’ambiance de travail. On cherche à se reconnaître dans un groupe en y nouant des relations amicales, des liens forts...

Le besoin d’estime est placé en quatrième position. Les individus veulent être appréciés pour le travail accompli. A ce stade, la reconnaissance se manifeste par la promotion, la publication des faits réalisés, des distinctions...

L’ultime besoin, selon Maslow, concerne l’accomplissement personnel : on trouve du plaisir à ce qu’on fait et l’on cherche à faire durer ce plaisir.

Des mécanismes de motivation similaires, mais des sources différentes
Cette théorie de la satisfaction, aussi pertinente soit-elle, se limite à offrir une grille de lecture au manager. Il revient à ce dernier de mettre en œuvre les leviers adéquats en fonction de chaque collaborateur. Il doit savoir que les mécanismes de motivation sont similaires pour tous mais que les sources dépendent, entre autres, des valeurs, des conditions de vie, du niveau hiérarchique, de l’âge et du bagage culturel. Pour ce faire, il convient de déterminer les points auxquels chacun accorde une importance. Ce qui revient à mener des enquêtes en tenant compte du fait que ces points ne sont jamais figés chez un individu.

C’était l’objectif de l’enquête sur les motivations professionnelles initiée par Dale Carnegie Training Maroc, B Marketing et La Vie éco (voir fiche technique). La question de la rémunération qui, très souvent, cristallise toutes les attentions, est volontairement écartée. L’idée étant de faire ressortir d’autres moteurs qui, même s’ils ne sont pas toujours déterminants, revêtent une signification en matière de mobilisation des troupes.

L’enquête a également couvert les facteurs de démobilisation, les qualités attendues chez un manager et le sentiment des salariés par rapport à leur présente situation professionnelle. Des surprises, il y en a, comme toujours dans les travaux de ce genre (voir graphes en pages IV & V).

De manière spontanée, les sondés ont plébiscité le climat de travail qui, à leurs yeux, est la première source de motivation (28,3%). Cet aspect est plus marqué chez les cadres intermédiaires (36 %) et les employés (27 %)que chez les cadres supérieurs (23%).

Viennent en deuxième lieu les avantages sociaux (20,3%). Paradoxalement, les cadres supérieurs (24%) sont aussi intéressés par ce critère que les employés et ouvriers (23%), alors qu’il vient en troisième position chez les cadres et assimilés (22%).

L’évolution de carrière, placée en troisième position avec 20,5% des suffrages, est la principale préoccupation des cadres supérieurs (28 %). Cette source de motivation vient au deuxième rang du côté des cadres ou assimilés (27 %). Comme quoi, plus on est haut placé, plus on cherche à franchir de nouveaux paliers.

La motivation est aussi déterminée par le niveau des objectifs fixés
Paradoxalement, l’évolution de carrière (une des principales causes de démission enregistrée dans les entreprises avec 24 % des réponses) n’est pratiquement pas évoquée du premier coup par les employés, sauf s’ils sont assistés dans leur réponse. Du coup, elle se retrouve à la deuxième place. Il n’en demeure pas moins que les employés ont des attentes qui, en règle générale, tournent autour de l’affectif. En effet, si l’on met de côté les avantages sociaux, ils citent spontanément, outre le climat de travail, le relationnel et le comportement de la hiérarchie. Le fait que le manque de respect soit inscrit au premier rang des causes de la démotivation est donc tout à fait logique. Ce problème est toutefois commun : aussi bien les cadres supérieurs que les cadres ou assimilés le considèrent comme le premier facteur de démotivation. Normal qu’il soit classé comme la première qualité requise chez un manager. En d’autres termes, chacun de nous aspire à être connu et reconnu dans ce qu’il est (en tant que personne) et non dans ce qu’il fait (niveau hiérarchique).

On retiendra tout de même que la motivation n’est pas seulement déterminée par l’attente, mais aussi par le niveau des objectifs fixés. Il faut qu’ils soient en adéquation avec les moyens disponibles pour que la personne concernée soit en mesure de les atteindre.