Attijariwafa / BP : rentabilité identique sur fond de business models différents

Un retour sur fonds propres similaire chez les deux banques, à 17,5%.
Sur le plan commercial, Attijariwafa bank affiche une croissance moins importante
que les Banques populaires.
Néanmoins, la filiale du groupe Ona présente un business model
plus équilibré que le CPM, avec une dépendance mesurée à la
marge sur intérêts.

Quelques jours après l’annonce des résultats semestriels de leur principal challenger, BMCE Bank, les deux mastodontes financiers, Attijariwafa bank (AWB) et le groupe Banques populaires, confirment largement, par leurs performances au titre du premier semestre 2007, la bonne santé du secteur bancaire au Maroc.

En effet, les deux établissements affichent une prospérité remarquable. En témoigne la progression à deux chiffres des bénéfices nets sociaux (la comparaison sur une base consolidée est moins pertinente du fait que seul AWB publie désormais en normes IFRS) avec +20% à 1,15 milliard de DH pour ABW et +33% à 1 milliard de DH pour le CPM (Crédit populaire du Maroc). Ce qui assure aux heureux actionnaires des deux banques un rendement normatif (annualisé) des fonds propres, communément appelé ROE, des plus enviables à un niveau quasi identique de 17,5%.

Toutefois, ces ressemblances au niveau des performances ne sauraient gommer les différences fondamentales des trajectoires de ces institutions.
Au rayon des réalisations commerciales, AWB enregistre une moindre progression par rapport à ses deux principaux concurrents. Les dépôts s’accroissent de 19,8% à 124,8 milliards de DH contre respectivement +20,4% et 32,4% pour le CPM et BMCE Bank qui affichent également une meilleure expansion des crédits (+37% et 38% respectivement) que la filiale du groupe Ona dont l’évolution n’a été que de +26,7% à 76,3 milliards de DH.

Le CPM est plus exposé aux risques de taux d’intérêt
Sachant que cette dernière a souvent été critiquée pour son agressivité dans la distribution de crédits et une surenchère sur les dépôts à terme (DAT), avec une rémunération allant jusqu’à 4% (soit près du double du minimum légal), les explications de cet écart de performance sont aussi bien exogène (compétition oblige) qu’endogène (tactique et stratégie différentes). Au niveau des crédits, le CPM semble surperformer grâce à la très forte percée de son activité corporate depuis son érection en véritable pôle dédié, il y a moins de deux ans. Ce qui est corroboré par la progression vigoureuse des encours de crédits à l’équipement à la BCP (organe central du groupe) qui se sont hissés à 4,12 milliards de DH (+40%). Pour les dépôts, il est à rappeler qu’AWB a levé en début d’année une dette subordonnée de 2 milliards de DH pour renforcer ses fonds propres réglementaires dans le sillage d’une forte croissance tant interne qu’externe (conquête en Afrique). Cet endettement a allégé, au passage, le besoin de collecte massive des DAT, comme ce fut le cas auparavant.

Au niveau du PNB (produit net bancaire), les deux banques sont certes au coude-à-coude (+13% à 2,9 milliards de DH pour AWB et +14% à 3,12 milliards pour le CPM) mais il n’en demeure pas moins que leurs formations respectives de cet agrégat sont significativement différentes. Avec une prépondérance de la marge sur intérêts à 80% du PNB contre à peine 10% pour chacune des autres composantes (marge sur commissions et résultat des opérations de marché – ROP), le CPM reste davantage tributaire des taux d’intérêt qu’AWB, dont la marge sur intérêts représente 63% contre 17,5% pour le résultat des opérations de marché et 14% pour la marge sur commissions.

L’explication majeure de ce constat provient d’une situation bilantielle assez différenciée. AWB, banque universelle privée s’approchant des standards européens, présente un bilan où les encours de crédits accaparent 67% des ressources contre 52% pour le CPM qui recycle une bonne partie de ses liquidités surabondantes (les crédits ne consomment que 50% des dépôts) et de ses excédents de fonds propres en bons du Trésor. Une approche symptomatique des banques coopératives. D’où, in fine, une marge sur intérêts assez dopée par les coupons générés par son imposant portefeuille obligataire qui totalise près de 45 milliards de DH.

Pour ce qui est du risque de crédit, AWB domine pratiquement tous ses concurrents. Son taux de contentieux est d’à peine 4,96% contre 8% pour le CPM. De même que le coût du risque mesuré par le ratio «dotations aux provisions nettes pour créances en souffrance / PNB» est de 3,1% contre 6,7% pour la banque coopérative. Et cet écart risque bien de se maintenir au cours des prochaines années car le taux de couverture chez AWB est déjà de 85% contre 72% pour CPM. C’est dire que le grand nettoyage des comptes de la BCM au lendemain de l’arrivée de l’ex-président Khalid Oudghiri, relayé par une opération similaire sur le portefeuille de Wafabank en marge de leur fusion, n’est pas vain.

Au demeurant, les deux locomotives nationales conjuguent une croissance tous azimuts avec une profitabilité impressionnante. Certes, AWB présente un business model plus équilibré (meilleure contribution des différents pans d’activité), un meilleur positionnement sur la bancassurance et une exposition au risque de taux d’intérêt moins grande (faiblesse relative du ratio bons du trésor / total bilan). Mais, pour leurs activités intrinsèques, les deux banques comptent dans leur périmètre de consolidation des filiales des services financiers et para-bancaires parmi les plus dynamiques et rentables de leurs secteurs respectifs. Leurs ambitions à l’international, notamment celles d’AWB, dont l’aventure africaine est plus récente et répond à une logique purement économique (les participations du CPM dans ce continent avaient jusqu’à un passé récent une connotation davantage politique), incarnent un formidable relais de croissance et de profitabilité.