L’homme qui a remis Sochepress en selle

Après ses diplômes, il laisse tomber ses rêves américains pour gérer la société de distribution acquise par sa famille auprès de l’Etat.
Informatisation, nettoyage du portefeuille, formation pour le personnel…, il fait d’un établissement public une entreprise privée performante.
En 2006, la NMPP devient majoritaire dans le capital de Sochepress.

On envie toujours aux riches les moyens de pouvoir faire, croit-on, ce qu’ils veulent. On oublie trop souvent que l’argent n’ouvre pas les voies de la créativité ni même celles du bonheur, pour reprendre le fameux adage. Est-ce qu’on réussit ses études, par exemple, juste parce qu’on est riche ou, au contraire, serait-ce, pour les démunis, la seule peur de la pauvreté qui leur dicte la nécessité d’assurer leurs arrières par un diplôme pointu ? Vaste question mais alors quid du talent et des qualités intrinsèques des individus ? Si on ne dispose pas de statistiques à cet égard, on doit affirmer, sans risque d’erreur, que la fortune n’a rien à voir avec le talent ou même le succès ou alors il s’agit d’une autre … fortune.

Hassan Lahrizi est de ces personnes dont le parcours a plus à voir avec le talent qu’avec la richesse. Il est naît pourtant en 1973 au sein d’une famille aisée et quand, après de bonnes études, il intègre Sochepress, entreprise de distribution de titres de presse et ouvrages, dont le capital est alors contrôlé à hauteur de 50% par sa famille, peu lui prêtaient quelque crédit pour apporter un souffle nouveau dans l’entreprise où, aujourd’hui, il continue à assurer le poste de DG adjoint, avec un actionnaire de référence étranger qui a racheté une partie des parts de la famille(*).

Mais commençons par le début. Hassan Lahrizi va choisir une manière assez inédite de mener ses études. Lors d’un séjour linguistique en Angleterre, alors qu’il termine son premier cycle secondaire au Maroc, il est séduit par le système éducatif dudit pays et il ne sera pas déçu. Il se souvient de son étonnement en voyant qu’au premier contact d’un professeur avec sa classe au lycée Hurtwoodhouse, les professeurs inscrivaient en grosses lettres au tableau leur nom et prénom et leur portable privé, en invitant les élèves à ne pas hésiter à les appeler.

Il commence au bas de l’échelle pour comprendre le métier
Hassan Lahrizi va choisir, après son bac «anglais» obtenu en 1993, la Floride où il s’inscrit à l’université de Miami pour obtenir un bachelor (équivalent d’un diplôme de deuxième cycle d’études supérieures), puis un master en finances et marketing. Avant même qu’il eût terminé ses études, la famille, à la faveur des privatisations, monte de 15% à 50% dans le capital de Sochepress. Nous sommes en 1995, Hassan Lahrizi n’en est encore qu’au début de son cursus supérieur, mais ses rêves américains s’envolent. Il devra intégrer l’entreprise paternelle à la fin de son cursus scolaire, pour prendre la relève.

En dépit de sa position privilégiée, il ne bénéficiera pas d’une dispense du statut d’ouvrier. Le fraîchement diplômé commence par le commencement et va faire tous les services y compris celui de la livraison. S’ensuivront des passages dans toutes les agences pour comprendre le métier. L’initiation durera un an, au bout de laquelle il se verra confier le poste de directeur marketing et tout de suite après, celui en charge de la presse, laissé vacant pour cause de départ à la retraite.

Ayant les coudées franches, il se met en tête de moderniser l’entreprise. Les 12 mois passés à faire le tour des services lui auront permis de détecter une faille : celle de l’informatisation. Certes l’entreprise dispose bien d’une base centralisée, donnant accès aux statistiques de vente, mais l’information n’est pas actualisée en temps réel et les outils de traitement de l’information et d’aide à la décision font cruellement défaut. Il acquiert les logiciels, met les ordinateurs en réseau et établit des liaisons informatisées avec les agences et définit un programme de formation pour le personnel des points de vente. Il se rappelle que beaucoup de cadres le remercieront de leur avoir permis de travailler moins péniblement et plus efficacement.

L’effectif a fondu, l’entreprise est devenue plus productive
Parallèlement, Hassan Lahrizi s’attaque au développement du réseau et à son animation. Il mettra en place un présentoir plus adapté aux titres puis entreprend d’optimiser l’activité à travers un recentrage métier. Décision stratégique, celle de laisser tomber la distribution de plusieurs titres de presse, pour cause de faible rendement. «Nous sommes rémunérés sur les ventes, alors pourquoi voulez-vous que j’occupe des terrains où je ne peux placer de bons produits et pourquoi irais-je là où je suis sûr de faire de mauvais scores. Et puis, je peux dire que cela correspond parfaitement à la demande des éditeurs, aujourd’hui», explique-t-il. Ce doit être une des raisons pour laquelle Sochepress a renoncé à distribuer les quotidiens notamment.

Dégraissée, modernisée, plus rentable, l’entreprise amorce son décollage. A son arrivée, Sochepress disposait de 70 à 80 véhicules et employait 300 personnes. L’effectif a été ramené aujourd’hui à 220 personnes. Mais ce sont 780 titres, contre 370 en 2000, qui sont distribués par une flotte de 124 véhicules, camions et triporteurs. Et, bien entendu, sur les territoires qui ne sont pas couverts par les agences du distributeur, l’acheminement est sous-traité.

En 2000, le chiffre d’affaires généré par les seuls titres marocains était de l’ordre de 25 MDH contre le triple aujourd’hui. Les titres étrangers distribués au Maroc, même s’ils ont connu une baisse, s’inscrivent dans la même tendance que la presse nationale. Le département «livres», lui, génère un chiffre d’affaires de plus de 60 MDH. Autant dire que Sochepress où la famille Lahrizi ne détient aujourd’hui que 34% depuis 2006 se porte très bien. Elle vient d’ailleurs d’achever sa restructuration et de se doter d’un tout nouveau système d’information.

Hassan Lahrizi, qui pense que le secteur de la distribution s’est largement professionnalisé, est, pourtant, convaincu qu’il serait difficile pour d’autres investisseurs d’y réussir. Pour lui, tout nouveau venu serait confronté au problème de la logistique qui est le fer de lance du métier.