L’Etat ne veut pas s’immiscer dans la gestion locale, son seul souci : la bonne gouvernance

Les communes devraient progressivement muter vers un système axé sur l’efficacité, la planification et l’offre de services
Procédures, benchmarking, mise à  niveau, assistance : plusieurs chantiers lancés en parallèle
Idée phare : l’élu donne l’orientation stratégique, l’administration communale exécute le travail en veillant au respect des normes.

Quels sont les problèmes qui vous ont poussé à mettre en place le plan d’action pour la commune à l’horizon 2015 ?
En 2002, la réforme de la charte communale avait eu pour principal apport l’unité de la ville, la redéfinition des compétences, du statut de l’élu, etc. Quatre ans plus tard, nous nous sommes rendus compte de l’existence de dysfonctionnements au niveau des villes à arrondissements. La même année, la rencontre nationale des collectivités locales, qui visait l’étude du développement des villes, avait lieu à Agadir. Cette rencontre, associée à une série d’autres, menées au niveau régional, avaient produit un certain nombre de recommandations auxquelles se sont ajoutés, début 2007, les résultats d’une étude lancée en 2006 sur le renforcement des capacités de gestion des communes. Cette dernière avait recensé un certain nombre de lacunes ou de dysfonctionnements au niveau des communes, sur le plan des institutions, de l’organisation, de la gestion des ressources humaines, de la mobilisation des moyens de financement, du cadre budgétaire et comptable, etc. Les problématiques ainsi recensées et les débats fructueux enregistrés lors des rencontres ont conduit à un certain nombre de recommandations. Nous avons donc élaboré un plan d’action stratégique, Cap 2009, ébauche du Plan pour la commune à l’horizon 2015, où l’année en cours, marquée par les élections communales, est considérée comme une période charnière.

Quels sont les objectifs de ce plan stratégique ?
Il s’agit de relever quatre défis. Avoir des élus dotés d’une vision stratégique du développement de leur commune, qui soient moins attachés à la gestion quotidienne et plus axés sur l’anticipation, la recherche de ce que sera leur commune demain. Deuxième défi, avoir une administration communale performante, ce qui est une affaire d’organisation, de ressources humaines, de finances, d’outils, de procédures, et de services publics locaux professionnalisés. A ces deux défis, l’élu stratège et l’administration locale performante, viennent s’ajouter deux autres : l’Etat doit être un Etat accompagnateur, et il s’agit là de l’Etat avec un grand «E», la DGCL et le ministère de l’intérieur n’étant pas les seuls concernés, ce qui implique une synergie au niveau des programmes nationaux et une coordination entre les services, plus de déconcentration et un appui technique et financier de l’Etat. Enfin, il faut passer en revue tous les textes de loi, décrets, etc., repérer ce qui bloquerait la marche de ce processus et y apporter une solution.

Dans les présentations du plan, il est régulièrement fait allusion à des «Offres de services», de quoi est-il question exactement ?
Une fois qu’une problématique est posée, que ce soit la professionnalisation d’un service public local, la mise à niveau des ressources humaines, le potentiel fiscal à mobiliser ou autre, il faut pouvoir en définir le contenu, puis, pour opérationnaliser ce dernier, lui assurer l’accompagnement nécessaire et, bien entendu, un financement, car la commune n’a pas toujours les moyens de le financer toute seule. L’ensemble des offres de service, que nous sommes en train de mettre en place, va passer par le même processus : il s’agit de définir un contenu, imaginer un accompagnement, identifier des financements, conceptualiser l’offre, l’expérimenter, revenir sur l’expérimentation si nécessaire, et surtout, étape ultime, déployer cette offre de service à l’échelle nationale.  Ainsi, en ce qui concerne la planification dans les communes rurales, nous disposons aujourd’hui d’un kit de planification comprenant un guide pour l’élaboration du plan communal de développement, un système d’information communal, un manuel de procédure et une valisette de formation comprenant l’ensemble des modules nécessaires (diagnostic participatif,  planification stratégique, de plaidoyer, de recherche de financement, etc.).

Comment devraient se présenter ces mutations sur le terrain ?
Aujourd’hui, près de 80 communes expérimentent cette approche. La phase de déploiement doit concerner l’ensemble des communes rurales et devrait se réaliser, je pense, dans un délai de trois ans. Nous avons imaginé un déploiement avec le soutien de l’Agence de développement social, qui ferait appel à  des consultants au niveau provincial, chargés de rassembler les informations disponibles  nécessaires pour la réalisation des diagnostics par chaque commune. L’ADS recrute également des agents de développement locaux.  Ces derniers sont en principe des jeunes diplômés habitant la commune ou la province, formés à la planification, à l’utilisation des différents outils, et dotés d’outils de travail : mobylette, PC, téléphone… A raison de un par trois communes, ils accompagneraient pendant trois ans les acteurs de la commune dans la mise en place et la mise en œuvre du plan de développement. Nous avons l’ambition, d’ici la fin de l’année, de signer des accords avec une vingtaine de provinces en vue de lancer le processus dans près de 900 communes. En 2010, une vingtaine de provinces seraient intégrées à leur tour dans le programme et, en 2011, il en sera de même pour les provinces restantes. D’ici 2011, les 1300 communes rurales et les communes urbaines de moins de 35 000 habitants devraient ainsi être couvertes.
Au-delà de la planification, il faudra s’attaquer à tout ce qui touche à l’organisation de la commune et l’utilisation des outils modernes. Il s’agira d’abord d’élaborer un kit d’organisation. C’est important car si une commune n’est pas organisée de manière efficace, on ne sait pas qui est responsable de quoi et donc l’administration de la commune ne fonctionne pas de manière adéquate.
Le kit d’organisation va définir des organigrammes types en fonction de la taille des communes, qu’il faudra bien sûr adapter aux spécificités locales : une commune dotée d’un potentiel touristique important souhaitera peut-être avoir un service dédié au tourisme, mais ce n’est pas le cas de toutes les communes. Il faudra également procéder à l’élaboration de manuels de procédures pour que les communes puissent travailler selon des procédures clairement formalisées, et que l’on puisse faciliter la formation et le transfert de savoir-faire.

Quelles ont été les difficultés rencontrées sur le terrain pour les 80 communes en test et quelles sont celles que vous pressentez une fois que vous aurez étendu l’application de ce projet à l’ensemble du territoire national ?
L’existence de bons relais territoriaux joue un rôle prépondérant. Il nous sera difficile d’assurer le suivi de 1300 communes rurales depuis Rabat. Ce relais territorial, c’est d’abord les divisions provinciales des collectivités locales, qui sont les premiers interlocuteurs de la commune. Bien entendu, une implication forte du gouverneur, du président de la commune et des élus sont également nécessaires.

Quid de la tutelle ? Aujourd’hui encore, bien des élus se plaignent des problèmes et retards suscités par celle du ministère de l’intérieur, jugée excessive…
L’évolution touchera aussi la tutelle, qui peut être modulée et passer progressivement du contrôle a priori au contrôle a posteriori. L’Etat n’a pas de volonté à rester aussi présent au niveau local : son seul souci c’est que l’organisation, le mode de gouvernance choisis permettent d’assurer dans la transparence, l’intégrité, des services de qualité aux citoyens. D’ailleurs nous nous inscrivons déjà dans cet allègement de la tutelle puisque la double tutelle des ministères des finances et de l’intérieur a été supprimée au niveau de l’approbation des budgets dans la loi sur les finances locales qui vient d’être votée.