Soft skills : Questions à Khalid Lahbabi, DRH d’International Paper Maroc

«Les soft skills requièrent beaucoup d’énergie et de temps pour les développer».

DRH d’International Paper Maroc
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La Vie éco : Quelle place accorde-t-on aux soft skills au sein d’International Paper Maroc ?

International Paper est une entreprise qui adopte les standards les plus élevés, que ce soit en matière de relation client, d’excellence opérationnelle, de qualité de vie au travail ou de responsabilité sociale. Notre réussite tient à la qualité de nos Ressources humaines qui doivent faire la différence. Au-delà des compétences techniques et des résultats que nous obtenons, la façon dont nous le faisons revêt une grande importance. Cela tient à un ensemble de qualités humaines qui vont se traduire par des compétences comportementales et qui vont refléter nos valeurs et porter notre vision-mission. Nous sommes conscients qu’il s’agit de compétences qui sont nourries par le vécu et donc requièrent beaucoup d’énergie et de temps pour les développer. C’est ainsi que nous veillons à la cohérence de nos systèmes et des outils de développement personnel. Cela  reflète l’importance que nous accordons à ces compétences qui feront de chaque collaborateur d’International Paper un leader.

Selon vous, quelles sont les compétences humaines et relationnelles les plus importantes ?

Parmi les compétences requises il y a bien évidemment celles que beaucoup d’entreprises requièrent et évoquent. Je citerai la capacité à communiquer efficacement, l’esprit d’équipe, le courage managérial, la créativité, l’intégrité et bien d’autres. Chez international Paper, nous exigeons d’abord que la sécurité soit adoptée comme une valeur fondamentale à travers les comportements de chacun mais également par l’intérêt que l’on peut avoir pour la sécurité des autres : être un safety leader !

Ces compétences peuvent être classées en 3 catégories, celles qui inspirent confiance et qui sont liées aux traits de personnalité, celles qui suscitent le respect et qui sont portées par la capacité et enfin celles qui influencent l’engagement des autres.

Comment peut-on les déceler chez les candidats ?

Pour nos nouveaux candidats nous cherchons à identifier les compétences qui les distinguent et en adéquation avec le requis du poste et la culture de l’entreprise. D’un autre côté nous cherchons les points d’amélioration et évaluons la capacité du candidat à les prendre en charge ou à les compenser par d’autres compétences.

Cela se fait d’abord à travers les entretiens qui nous permettent de recueillir  ce qui est observable. Les candidats sont souvent poussés à s’auto-évaluer  sur des niveaux moins observables. A travers l’expérience et l’intuition de l’interviewer, nous recueillons une appréciation. Pour cela, il est extrêmement important de les mettre en condition, de parler d’eux-mêmes en toute sécurité et de se connecter à eux-mêmes et à leur expérience à travers un questionnement structuré. Les entretiens sont conduits généralement par plusieurs personnes qui consolident leurs appréciations.

Il existe un grand nombre de tests de personnalité administrables aujourd’hui en ligne ou à travers des cabinets. La restitution de ces tests permet d’apporter un complément d’information à l’entretien. Nous les utilisons principalement pour aider la personne à prendre conscience de ce qui est vrai et important chez elle et recueillir ses forces et ses opportunités de progrès.

Pour nos collaborateurs, nous avons à leur disposition un outil d’auto-évaluation et disposons de facilitateurs/coachs internes pour les accompagner dans ce processus qui contribue à leur développement. Comme ils peuvent également solliciter une évaluation 360° en ligne avec des évaluateurs de leur choix dans des rôles différents.

Ces soft skills ne sont pas forcément les mêmes pour tous les collaborateurs, les corps de métier, les niveaux hiérarchiques…

La nature des interactions diffèrent d’un rôle à l’autre. En fonction de la relation que nous avons à entretenir, le panel des compétences douces va être différent. Un contributeur individuel et un Front line Leader qui gère des gens requièrent des compétences communes comme par exemple savoir écouter, mais ils vont également solliciter des compétences spécifiques à leurs rôles respectifs. Par exemple, «entretenir de bonnes relations avec ses collègues» pour le premier et savoir gérer les conflits pour le second.

Le développement de ces compétences nécessite d’abord une prise de conscience du besoin par la personne concernée. Un des outils efficaces est le feed-back que l’on peut recevoir d’un manager, un collègue ou même un collaborateur. La qualité du feed-back conditionnera son acceptation et la motivation à le transformer en actions de développement.