Management : les nouveaux défis des DRH
12 février 2019
Brahim Habriche (1973 articles)
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Management : les nouveaux défis des DRH

Transformation des organisations, guerre des talents et accélération de la digitalisation, les responsables RH doivent monter en compétences. Le tandem DG/DRH est la clé de réussite d’une bonne gestion des ressources humaines.

La gestion des ressources humaines est aujourd’hui le théâtre de transformations rapides qui la mettent souvent au centre de contradictions et de tensions majeures : développer les compétences, adapter en permanence emplois et ressources, promouvoir la culture du résultat et de l’amélioration continue, entretenir l’engagement des équipes, développer la polyvalence…, sans oublier les multiples transformations auxquelles les entreprises doivent faire face, à savoir franchir le cap de la révolution digitale, l’émergence de nouveaux métiers ou encore l’internalisation des activités.
Bien évidemment, les acteurs RH, notamment les DRH, sont au cœur de cette dynamique et ces nouvelles prérogatives induisent une mutation progressive de leur ADN et participent à l’affirmation de DRH d’un nouveau genre.

Pour Marie Agot, manager au sein du cabinet IBB Executive Search, les professionnels RH doivent savoir réinventer leur spectre de compétences. Six postures stratégiques sont aujourd’hui recherchées chez les DRH, dit-elle: «Etre visionnaire et anticiper les métiers et les compétences de demain, être business partner, être le chef d’orchestre des potentiels individuels, savoir valoriser son offre de services, se mettre en réseau et enfin être garant du maintien du ciment collectif».

Pour sa part, Essaid Bellal, administrateur du cabinet Diorh, admet qu’il est aujourd’hui difficile de trouver le mouton à cinq pattes. Non pas parce que les bons profils manquent, mais surtout du fait que le rôle du DRH n’est pas toujours évident au sein de l’entreprise, puisque très souvent un dirigeant n’arrive pas à définir le profil ainsi que ses propres attentes vis-à-vis de lui. «Ces acteurs RH ne sont pas toujours perçus comme des interlocuteurs privilégiés de la direction générale. Ce qui rend d’autant plus difficile la tâche de tout directeur général en quête d’une personne-clé capable de gérer une direction d’une importance stratégique», souligne-t-il.

Certaines de ces attentes peuvent se révéler paradoxales, comme quand on lui demande de recruter et de développer les talents d’un côté et de l’autre, de licencier sur certains postes jugés moins stratégiques.

Toujours est-il que le tandem DG/DRH est la clé de réussite d’une bonne gestion des ressources humaines.

Le binôme a une mission clé : aider au «façonnage de l’organisation». Parce qu’il relaie les valeurs des opérationnels et favorise la formulation et la mise en œuvre de politiques cohérentes répercutées par l’encadrement. Il remplit également des missions modernes relatives au changement des attitudes et des comportements, comme l’intégration multiculturelle.

L’intensité de la relation du binôme DG/DRH peut être plus forte que dans les autres binômes de l’équipe de direction

«Pour que le tandem DG/DRH fonctionne, notre expérience nous a démontré que le directeur général doit, de son côté, démontrer une sensibilité aux problématiques RH et que le directeur RH, lui, doit s’efforcer de se détacher de la technicité de sa fonction pour gagner en hauteur de vue. C’est par le biais de cette double dynamique qu’une véritable complicité professionnelle pourra émerger», ajoute Mme Agot.

L’intensité de la relation du binôme peut être forte, voire plus forte que dans les autres binômes de l’équipe de direction. Par exemple, le départ d’un directeur général entraîne souvent aussi celui du DRH, ce qui n’est pas le cas pour un directeur financier, industriel ou juridique.

Parmi les facteurs clés de réussite du tandem, la capacité du DRH à décoder la façon dont son DG se comporte. Dans un bon binôme, chacun s’accorde à reconnaître à l’autre le droit à l’erreur, chacun s’offre la possibilité de dire aussi bien oui que non. Les confrontations d’idées et de points de vue, sources d’enrichissement et d’approfondissement d’un projet, ne peuvent avoir lieu et aboutir que dans une relation de confiance. Cette confiance est le résultat d’une alchimie dans laquelle entrent les croyances profondes. Un DRH doit accompagner les changements et dire la vérité. Il doit savoir dire «non», même si cela ne va pas dans le sens du DG. Un DG ne respectera jamais quelqu’un qui dira toujours oui. Ainsi, il est nécessaire que le DG et le DRH partagent le même système de valeurs et qu’il existe une certaine harmonie entre leurs visions sur la gestion de l’entreprise.

Pour autant, le bon fonctionnement d’un binôme demande qu’il n’y ait pas trop de ressemblances entre eux. Une trop grande similarité des personnalités provoquerait un manque de stimulation ou des rivalités tenant à des passions pour les mêmes sujets. Il doit regrouper des personnes d’horizon, de caractère, de parcours différent pour pouvoir regarder les problèmes sous des perspectives contrastées. De la même manière, lorsque le DG, dans son parcours antérieur, a assumé des responsabilités opérationnelles et n’a pas un profil de gestionnaire social, il sera très demandeur de l’expertise du DRH.

 

La cartographie du talent pool des DRH au Maroc

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Marie AGOT : «Les professionnels RH doivent savoir réinventer leur spectre de compétences».

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