Quelle politique d’augmentation des salaires envisager en période de crise

Les entreprises doivent donner du sens aux augmentations en repensant les règles. Le saupoudrage ne règle pas les problèmes, il entraîne démotivation et conflits.

Pour bon nombre d’entreprises, c’est durant cette période de l’année que se préparent les entretiens d’évaluation donnant lieu à la réévalutation des salaires. Mais comme la conjoncture est toujours maussade et la croissance en berne, se pose la question de savoir ce qu’il faut faire pour éviter les levées de boucliers. En quelque sorte, les dirigeants sont devant un dilemme. D’un côté, ils sont tenus de maîtriser les coûts pour rester compétitifs. De l’autre, il y a le risque de démotiver leurs meilleurs collaborateurs ou, dans le pire des cas, de les perdre.

«Pour le secteur public, les choses sont claires dans la grille de la fonction publique ou dans les statuts particuliers du personnel où les avancements sont régulés par l’ancienneté. La plupart des effectifs obtiennent la note maximum et chacun peut donc connaître à l’avance la date et le montant de son augmentation salariale», explique Houcine Berbou, DG du cabinet Academus Business & management.

En revanche, dans le privé, chaque entreprise, en fonction de sa culture ou de son mode d’organiation, a ses propres pratiques. Il y en a où les augmentations sont à la discrétion du staff dirigeant. Celles qui  ont l’habitude de faire du saupoudrage vont continuer à le faire, mais avec des budgets beaucoup plus réduits eu égard à la situation actuelle que beaucoup avancent comme alibi, même si les résultats ne sont pas si mauvais qu’elles le disent. Cette pratique est source de  démotivation, de contre-performance, de conflits…

Des mécanismes plus souples pour rétribuer la performance

Dans les entreprises structurées, les augmentations répondent au critère contribution-rétribution. Dit autrement, chacun est récompensé en fonction de son efficacité professionnelle. Cela passe, bien sûr, par la mise en œuvre d’une politique adaptée à un contexte donné : hausse des résultats, ralentissement, stagnation ou repli. Mais le plus important c’est de savoir ce que l’on veut augmenter : la performance, le potentiel, l’expérience ou la loyauté ? La prise en compte de tous ces paramètres se traduit par le privilège accordé à la rémunération variable qui, sans nul doute, est la forme la plus équitable pour les salariés et la plus efficace pour l’entreprise.

Mais quelle que soit la situation, toute décision, qu’elle soit bonne ou mauvaise pour les collaborateurs, doit être exliquée. En faisant la politique de l’autruche, un dirigeant ne fait qu’ajouter au malaise.