Quand les managers adoptent la coach attitude

Pour être plus performant, un manager est tenu de se débarrasser des tà¢ches opérationnelles et parfois rébarbatives.
Des modes d’encadrement plus souples font leur apparition, lui donnant un rôle s’apparentant de plus en plus à  celui de coach.
Confiance, suivi et écoute sont autant de réflexes permettant d’y parvenir.

«Depuis que j’ai recouru au coaching l’année dernière, j’ai appris à mieux développer mes idées, dans leur formulation et leur mise en œuvre. Avant, je devais résoudre moi-même les problèmes au sein de mon équipe. Maintenant, j’attends de mes collaborateurs qu’ils me proposent des solutions», s’enthousiaste Karim Benjelloun, DRH dans un grand groupe, qui a désormais opté pour une autre manière de gérer ses collaborateurs ou, plus exactement, pour une posture de  manager coach. Certes, tout n’est pas toujours parfait, mais il a appris à mieux s’adapter aux situations. «Une telle démarche demande un travail sur soi et sur le long terme. Il ne faut pas oublier qu’on est d’abord un manager, c’est-à-dire qu’on est dirigeant avant d’être coach. La combinaison entre ces deux fonctions demande du recul », précise-t-il.
Toujours est-il que cette nouvelle manière de concevoir ses relations avec les collaborateurs gagne du terrain, car la complexité des situations de travail exige en effet du manager ou du responsable d’une équipe qu’il prenne en charge la question des compétences de ses collaborateurs et stimule leur capacité à s’adapter au changement. De plus, ces derniers, en particulier la jeune génération, aspirent à plus d’autonomie. Ils n’hésitent donc plus à aller voir ailleurs, s’ils se sentent étouffés. Dès lors au lieu d’être rigide et d’imposer son point de vue en toute circonstance, le manager est contraint d’aider ses collaborateurs à mieux exploiter leurs potentiels.

La démarche suppose un échange permanent
Et il y a un autre aspect : dans un environnement en perpétuel changement, un manager qui a le nez dans le guidon risque fort d’accumuler les contre-performances. C’est dire qu’il est impératif de se débarrasser des tâches opérationnelles et parfois rébarbatives pour se concentrer sur la stratégie à même de permettre d’éviter les écueils. Pour ce faire, rien de tel que des collaborateurs bien formés, sûrs d’eux et capables de mettre en exécution très rapidement, selon les règles internes, les instructions. Comment y arriver surtout si l’on n’a connu que le système directif ?
Le préalable, c’est de recourir à une formation. Depuis quelques années, nombre de cabinets et de spécialistes proposent des programmes spécifiques (voir encadré).
Il convient ensuite de retenir que coacher une équipe demande du temps et de la disponibilité. Il ne faut pas non plus s’attendre à des résultats tangibles du premier coup. Le coaching d’équipe ne répond pas non plus aux problèmes de comportement. Il faut prendre garde à ne pas chercher à changer les personnalités. L’idée est d’aider chacun à tirer le meilleur de lui. Cela consiste à ne plus fournir des solutions toutes faites, et de créer ainsi des situations de dépendance. Souvent, les managers pensent qu’il est généralement plus rapide et plus simple de dire à quelqu’un quoi faire, voire de le faire soi-même, que de lui donner la possibilité de résoudre le problème. Par ce biais, trop de managers se trompent dans leur jugement. «Ils se plaignent trop souvent de ne pas être aidés, de ne pas trouver les bonnes compétences ou de devoir faire le pompier constamment sans  pouvoir prendre des vacances ou de se reposer», explique M. Kabbaj.
Donc, en fournissant constamment les réponses, les managers excluent les possibilités de prendre des initiatives et d’apprentissage. Autrement dit, un manager coach, c’est celui qui accepte de responsabiliser donc de faire confiance. «C’est une composante essentielle de la démarche», insiste Slim Kabbaj, président d’IS Force, Institut supérieur de formation et de coaching et professeur à l’Ecole Hassania des travaux publics (EHTP).
Mais attention, devenir manger Coach, ne reviens pas non plus à laisser une totale liberté d’action. L’idée est d’accompagner et de recadrer quand il le faut. Ce travail de suivi est indispensable pour mesurer la progression et fixer de nouveaux objectifs. C’est aussi l’occasion de parler des attentes du collaborateur. En effet, la démarche suppose un échange permanent qui signifie écoute, partage et acceptation de la contradiction. Le réflexe autoritaire peut en effet très bien reprendre le dessus, si les résultats escomptés tardent à apparaître, alors qu’il est plus facile de garder le cap.  «Au fur et à mesure qu’il participera au processus d’autonomie de ses collaborateurs, un manager aura moins d’efforts à fournir et appréciera  les résultats», explique Samira Raissouni, coach professionnel certifié et membre du bureau de Maroc Coaching. Le chemin à parcourir est donc très long, mais le jeu en vaut la chandelle.