Le développement d’une entreprise : Questions à Reda Taleb, DG du cabinet Officium Maroc

Une pratique, qui n’est pas du tout rare, consiste à faire appel à des ressources externes (consultants) qui apportent un support non négligeable pendant ces périodes de forte sollicitation des équipes internes.

Reda-TalebLa Vie éco : Quels sont généralement les obstacles liés à la croissance d’une entreprise ?

La vie de toute entreprise est marquée par différentes étapes : lancement, consolidation, gestion de la croissance, gestion de la décroissance…

Nous observons aussi, de manière assez récurrente, l’existence de cycles d’activité différents dans la vie d’une entreprise.

Les principaux obstacles s’articulent autour de l’humain et des compétences internes. En effet, une forte croissance requiert souvent des ressources supplémentaires, à attirer/recruter, à former et à intégrer, mais aussi la nécessité de faire évoluer les ressources existantes (par leur formation et leur accompagnement en cette phase de changement). Cela concerne aussi bien les exécutants que le middle management et, c’est probablement le niveau le plus critique, les dirigeants. Un manager doit adapter son leadership, son mode de gouvernance et son style de management pour piloter la croissance de l’activité.

A moindre mesure, le financement de la croissance peut également s’avérer un frein à gérer. C’est probablement moins sensible que le volet humain.

D’après vous, comment les dirigeants appréhendent-ils cette phase importante de la vie de leur entreprise ?

Il n’y a pas de croissance pérenne sans leadership. Elle est le résultat des actions du/des dirigeant/s.

Il est important de souligner qu’il existe au moins deux types de croissance : la première est ponctuelle, en raison d’éléments contextuels et ayant une portée plutôt limitée dans le temps. C’est le cas par exemple des activités à forte saisonnalité : une unité hôtelière en bord de mer ou une station de ski pourraient bien illustrer une situation.

La seconde, plus complexe, correspond à une croissance pérenne. Dans ce cas de figure, l’attitude du Dirigeant est un élément fondamental pour la réussite : son rôle est d’adapter les priorités de l’organisation et de se doter des moyens (mode de gouvernance, adaptation de la structure…).

Il n’est pas nécessairement prouvé que tous les dirigeants aient la capacité et les compétences nécessaires pour s’adapter et réussir.

Est-ce généralement un problème de stratégie, de management des hommes ou plutôt les deux ?

Les deux. Je ne pense pas qu’on puisse raisonnablement envisager un volet sans l’autre.

La stratégie est ce qui permet de se donner les moyens de réussir contre le marché extérieur, contre la concurrence, en intégrant les capacités internes (financières, organisationnelles, humaines, opérationnelles…) de l’entreprise.

Ceci étant, aucune stratégie ne donnerait des résultats si l’alignement organisationnel ne suit pas. Celui-ci inclut les Hommes (effectifs, compétences…), les structures (organigramme) et les processus managériaux (modes de prise de décisions, mécanismes de délégation de pouvoir…).

Pour un dirigeant qui fait face à une croissance rapide de son entreprise, faut-il aller jusqu’à diriger autrement ?

Cela peut s’avérer nécessaire. Mais ce n’est pas indispensable.

Le mode de management peut en effet être amené à être révisé : par exemple, afin de ne pas rater des opportunités que le marché présente, le dirigeant pourrait être amené à adopter un style plus directif (moins participatif), car il a l’avantage d’être plus rapide.

Aussi, le dirigeant est amené à s’assurer que la culture de son entreprise ne se retrouve pas aliénée en période de forte croissance : cela requiert un comportement adapté.

C’est un challenge intéressant et il existe probablement autant de réponses que de situations. Il est certain que les mêmes équipes auront du mal à faire les deux en même temps.

Une pratique, qui n’est pas du tout rare, consiste à faire appel à des ressources externes (consultants) qui apportent un support non négligeable pendant ces périodes de forte sollicitation des équipes internes. Cela permet aux forces vives de l’entreprise de se concentrer sur le business, et d’avoir des équipes de soutien pour l’accompagnement du changement.