La difficile équation entre le management et les valeurs

Les valeurs n’ont d’utilité que quand elles orientent les décisions des employés au quotidien. Leur rôle devient déterminant lorsqu’on prend en considération la dimension relationnelle et humaine.

Hayat El Adraoui, Enseignante chercheur à l’ISCAE

Une culture forte d’entreprise et des valeurs qui lui sont propres font sa force. Des entreprises ont réussi à choisir leurs valeurs et ont su les mettre en application jour après jour, à travers le management de leurs équipes et toutes leurs actions.

Confiance, Sincérité, Innovation, Diversité, Reconnaissance, Ethique… Comment être sûr que ces valeurs sont bien appliquées dans l’entreprise ? Et comment être sûr que les salariés sont ‘‘en accord’’ avec ces valeurs ?

Il est largement admis que les valeurs n’ont d’utilité que quand elles orientent les décisions des employés au quotidien, que cela soit dans la production, la vente, la communication interne ou externe, le management,… Elles se déclinent dans toutes les interactions : avec les salariés, les fournisseurs, les clients, les partenaires… Elles permettent de donner du sens au travail : un salarié qui partage les valeurs de l’entreprise ne peut faire que du bon travail. Il est en accord avec la vision stratégique. Tout le monde est mobilisé et aligné sur les mêmes objectifs.

Pour une bonne majorité des managers, les valeurs vont se décider par le top management. Mais étant donné que les valeurs de l’entreprise sont le socle de sa culture, et que le salarié est déjà porteur de ses propres valeurs, faire «parachuter» le jeu de valeur des managers sur ses équipes est une erreur. Les valeurs des hauts dirigeants risquent d’être perçues par les salariés comme des consignes de travail. Certaines entreprises vont encore plus loin dans le détournement. Elles font créer leur système de valeurs par des cabinets de conseil. Les salariés sont alors mis au courant lorsque ce système est prêt, affiché dans de jolis cadres un peu partout dans l’entreprise. Les salariés voient souvent en ces contenus du ‘’bla bla’’ qui ne sert à rien.

Donner des termes avec un sens fort, est-il suffisant pour définir les valeurs de l’entreprise ? Est-ce que toutes les valeurs véhiculées dans l’entreprise ont du sens ?

Malheureusement, des valeurs portées par l’entreprise sont parfois vides de sens, ce qui donne lieu à des aberrations :

• Parler d’innovation dans des structures figées par un management basé sur le contrôle (ex : la fonction publique) et dans lesquelles les salariés ne peuvent rien changer si la hiérarchie ne les autorise pas.
• Parler de Diversité dans des structures qui sont réticentes au recrutement des étrangers à cause de la lourdeur de toutes les démarches administratives à gérer.
• Parler de Performance comme si l’entreprise n’a pas pour ambition de performer.
• Parler de Respect alors qu’il est regrettable de rappeler que les salariés doivent se respecter dans l’entreprise…

Cela amène à poser la question suivante : Comment trouver des valeurs «attractives» et qui ont du sens ?

Les valeurs sont attractives si elles permettent aux entreprises de :

• Donner du sens à leurs actes de gestion,
• Développer un engagement des salariés et renforcer la cohésion des équipes,
• Structurer les modes de collaboration et de synergie entre les entités,
• Gérer la complexité de l’organisation et la diversité des équipes.

Si vous poser une question toute simple à un salarié au Maroc sur les valeurs de la fonction publique, on peut trouver en premier lieu une majorité qui partage des valeurs traditionnelles de la fonction publique : sécurité, continuité, égalité et neutralité. Notons que ces valeurs se réfèrent aux principes fondateurs du Droit de la fonction publique bien plus qu’à des valeurs de type professionnel ou d’engagement personnel.

Le salarié répond ainsi, parce qu’il n’y a presque jamais de licenciements dans la fonction publique, bien au contraire il y a une continuité de l’activité. Les traitements sont souvent neutres et égalitaires car les salaires ne sont pas négociés à l’embauche et les évolutions sont généralement calculées en fonction du nombre d’années d’expérience. Autrement, ces valeurs sont associées à la fonction publique parce que le salarié voit une déclinaison concrète de ces valeurs dans tous les actes de gestion. Il ne citera jamais l’innovation comme valeur dans la FP et si le management décide d’en faire une valeur, il va falloir attendre des années pour décliner ce choix en actions concrètes et visibles pour que le salarié puisse l’intégrer comme une valeur.

La plupart des dirigeants se plaignent du manque d’engagement et d’initiative. Ce qui est encore plus surprenant, c’est de constater que ces derniers revendiquent à leur tour ce que leurs managers attendent d’eux. Il est donc judicieux d’analyser la pertinence des outils de gestion des ressources humaines les plus basiques: organigramme, fiches de poste, processus et règles de gestion, objectifs à atteindre, nombreux sont les outils de gestion qui ont été développés afin d’aider le manager à réussir ses missions et surtout de s’assurer de la réalisation des objectifs de performance.

Ces outils n’intègrent que rarement la dimension relationnelle et humaine. Ils renforcent surtout le cloisonnement (chaque métier a ses règles qui lui sont propres) et limitent la marge d’autonomie et d’initiative individuelle (chacun doit respecter ce qui est prévu). A ce niveau, le rôle des valeurs devient déterminant. On peut citer : la reconnaissance. Elle est un levier important qui limite l’individualisme en entreprise et mesure la contribution de chacun et la valorise. La reconnaissance, qui consiste à attribuer à chacun son propre rôle dans l’entreprise, se manifeste par une distribution équitable des primes, des chances d’évolution, de manière à ce que les individus les plus en difficulté soient malgré tout encouragés dans leurs efforts. Une valeur qui permet de donner du sens, ce n’est pas forcément «faire en sorte de faire accepter les directives», mais plutôt de «faire en sorte de faire comprendre les directives pour les faire accepter par tous».

Aussi, les exigences en termes d’éthique dans les choix et les comportements sont de plus en plus apparentes et découlent d’une personnalisation des relations entre les salariés : les relations en entreprise reposent sur des bases saines et privilégient l’exemplarité à la communication. Par exemple, la RSE (responsabilité sociale de l’entreprise) se construit également dans cette dynamique de volonté d’ouvrir le champ de la responsabilité de l’entreprise qui ne se limite pas seulement au bien-être au travail mais intègre d’autres éléments externes.

Comment les NTIC, notamment les réseaux sociaux, contribuent-elles à promouvoir de nouvelles valeurs dans l’entreprise.

On assiste à un accroissement de la sphère d’influence sociale des salariés, désormais connectés sur les réseaux sociaux, et à un accroissement de leur niveau d’information. La réalisation du travail ne se limite plus à l’exécution des tâches mais intègre également plus d’écoute, de compréhension et d’anticipation des besoins des autres.

En conclusion, une des définitions les plus pertinentes des valeurs se lit dans les sagesses de Confucius : «L’homme supérieur est celui qui d’abord met ses paroles en pratique et ensuite parle conformément à ses actions».