Directif, paternaliste…, y a-t-il un management à  la marocaine ?

Le management à  la marocaine, modelé par l’affectivité et le relationnel, est souvent proche du modèle latin.
Il n’y a pas de bon ou de mauvais style, tous peuvent produire de bons résultats.
La façon de manager est souvent déterminée par le contexte.

Au Maroc, on a longtemps eu tendance à  considérer qu’il n’existait que deux types de managers. L’affairiste (moul ch’kara) et l’opportuniste qui veut gravir rapidement les échelons. Si un palmarès des managers du monde entier devait être établi, le manager marocain, selon nombre de salariés, occuperait certainement la dernière place. Pourquoi une image aussi déplorable? Parce que, dans l’imaginaire marocain, le patron est souvent le self made man qui a lutté contre vents et marées pour bâtir son empire et refuse de partager son pouvoir, parfois même avec ses héritiers. Dans certaines entreprises, même si l’organisation est bâtie selon des normes de gestion moderne, le patron est vénéré et son avis parole d’évangile. Ce type de manager est en général un paternaliste qui aime considérer ses collaborateurs comme ses enfants. Le style est proche de ce qui se fait encore dans les entreprises asiatiques, au Japon et en Corée, pays o๠l’organisation est encore quasi militaire, quand bien même les effets de la mondialisation (il n’y a plus d’emploi à  vie) ont poussé les salariés à  être de moins en moins obéissants.

Néanmoins, les deux modèles ne sont pas totalement superposables du fait des différences culturelles. C’est ainsi que Essaà¯d Bellal, DG du cabinet Diorh, fait remarquer en substance que la spécificité du management marocain réside dans le relationnel. «Un manager marocain aime s’entourer, aussi bien en interne qu’en externe», précise-t-il. Autrement dit, l’affectif compte pour beaucoup dans les relations. Le manager marocain s’enquerra personnellement des problèmes personnels de ses subordonnés et parfois en fait les siens s’il s’agit d’un collaborateur très proche. Une enquête du cabinet français BPI, effectuée en Europe et au Maroc, révèle que seulement un salarié marocain sur dix a une mauvaise image de son patron, alors qu’en France on en dénombre un sur trois.

Pourtant, les spécialistes en ressources humaines considèrent que le Maroc est beaucoup plus proche du modèle latin, plus particulièrement du modèle français, marqué par des patrons connus pour leur caractère bien trempé, comme Jean-François Dehecq, le PDG de Sanofi, ou Christian Streiff, qui a remplacé Jean-Martin Folz à  la présidence de Peugeot SA. Ils sont plus autoritaires que les managers anglo-saxons ou allemands, même s’il n’y paraà®t pas au premier abord. Par exemple, les entreprises allemandes, très structurées, fonctionnent selon des hiérarchies visibles et normalement acceptées. En France, tout comme au Maroc, le chef passe dans les rangs et discute avec ses subordonnés, leur tape sur l’épaule. Mais cette apparente proximité est trompeuse, aussi trompeuse que l’habitude du patron japonais de porter le bleu de travail lors d’une visite à  l’atelier.

La mondialisation a obligé les managers marocains à  s’ouvrir sur leur environnement
Ces managers ont un point commun : ils prennent la précaution de garder une distance mesurée entre les différents niveaux de la hiérarchie et apprécient l’ascendant qu’ils ont sur leurs subordonnés. En cela, ils marquent une différence avec le modèle américain de management, pourtant connu pour son libéralisme pur et dur, mais o๠l’on prône le plaisir au travail et l’ambiance dans l’équipe. Ce style de management à  caractère participatif est en vogue dans tous les pays anglo-saxons. A ce propos, il est intéressant d’analyser comment les patrons agissent face à  des situations anormales. Par exemple, l’erreur est souvent admise dans les pays anglo-saxons, alors qu’elle est impardonnable dans les pays latins, et au Maroc. Ce n’est donc pas un hasard si le mode de gouvernance o๠tous les pouvoirs ne peuvent être concentrés entre les mains du seul patron est né aux Etats-Unis. Bref, le style anglo-saxon semble être plus proche d’une gestion efficace. C’est ce que montre une enquête effectuée par le cabinet français BPI, en partenariat avec l’institut BVA.

Mais, de l’avis de Mouhcine Ayouch, directeur du cabinet BMH Coach, «il n’existe pas de style de management universel qui fonctionne dans toutes les entreprises ou dans tous les pays». Et d’ajouter : «L’aspect culturel est le facteur déterminant qui va faire que le manager marocain va diriger autrement qu’un patron américain, français, japonais ou autre», en soulignant qu’on trouve dans les entreprises marocaines «aussi bien le style directif, voire makhzénien, que le style participatif». Bref, il n’y aurait pas une spécificité du manager marocain.

Tantôt autoritaire, tantôt démocratique, tantôt conservateur, tantôt moderne, bon nombre d’observateurs diront que le style de management dépend, ici comme ailleurs, de plusieurs facteurs, notamment du secteur dans lequel on travaille, de la région, de la culture d’entreprise… Peut-on diriger de la même manière une entreprise de textile, o๠le niveau d’éducation moyen se limite à  l’enseignement fondamental, et une société de Bourse ? Dans les deux sociétés, un même patron aura forcément des approches diamétralement opposées, sans remettre en question ses qualités humaines, car les deux populations sont différentes.

Par souci d’honnêteté, beaucoup de patrons de la place finiront par reconnaà®tre qu’ils optent pour plusieurs styles à  la fois, souvent sans s’en rendre compte. C’est pourquoi certains théoriciens parlent de style «adaptatif». Les plus directs vous diront qu’il n’existe pas de bon ou de mauvais style. Tous peuvent produire de bons résultats. «Combien de fois, en effet, a-t-on observé des entrepreneurs humains, généreux et visionnaires se débattre sans succès pour essayer de sauver leur boà®te, tandis que d’autres, manipulateurs, y réussissaient brillamment ?», s’interroge un consultant.
Pour Essaid Bellal, DG du cabinet Diorh, «la mondialisation a rendu service aux entreprises marocaines en les obligeant à  s’ouvrir sur leur environnement». Il note que si «l’expertise est un atout pour réaliser des performances, le manager du XXIe siècle doit avant tout être un meneur d’hommes ; c’est ce qui fera toute la différence». Le meilleur sera celui qui pourra faire la synthèse des bonnes pratiques d’o๠qu’elles viennent. Toute la difficulté est là …