Mohamed Benabdelkader : « Il faut revoir le fonctionnement global de la fonction publique »

L’accès aux postes supérieurs se fait souvent par ancienneté et non par compétence. Le système de rémunération fragilise les hauts cadres n Le ministère finalise un projet de guide des emplois et des compétences pour répertorier les métiers de l’administration publique.

Dans cette interview, Mohammed Benabdelkader, ministre de la réforme de l’administration et de la fonction publique, explique les raisons pour lesquelles les hauts cadres désavouent la fonction publique. Selon le ministre, plusieurs facteurs, à commencer par le système des salaires et d’évaluation, font que certains hauts postes demeurent vacants. Pour remédier à ce problème, le ministre a pris plusieurs mesures. Le perfectionnement du recrutement et la formation continue sont désormais des priorités.

Pourquoi la rémunération est considérée comme la cause principale du désintérêt des cadres pour la haute fonction publique ?
La rémunération dans la fonction publique, ou plus précisément le système des salaires, explique les difficultés rencontrées par les ministères à trouver des candidats pour certains postes, notamment pour les profils spécialisés. Le constat que nous avons pu établir au cours de ces deux dernières années, avant d’élaborer notre vision de la réforme de la fonction publique, est que cette dernière ne séduit plus les compétences nationales. Et ce, pour plusieurs raisons. Il s’agit d’un système fermé qui doit être revu.

Qu’est-ce que cela veut dire concrètement ?
Cela concerne plusieurs aspects liés aux ressources humaines, comme la gestion des carrières qui est caractérisée par la lenteur. Il y a également un manque de motivation et de mobilité au sein de l’administration. C’est un système sclérosé. Et cela dure depuis l’Indépendance et l’instauration du Statut général de la fonction publique. Ce texte n’a pas changé depuis 1958. Pire, il n’est pas adapté à la Constitution de 2011 qui contient un certain nombre de principes du service public, un concept qui était effacé jusque-là. Ce concept est négligé car on vient à la fonction publique pour faire carrière et non pour rendre service. Cette dernière notion demeure malheureusement implicite mais elle ne compte pas autant que la carrière. Ce qui fait que l’administration passe son temps à gérer des problématiques liées aux fonctionnaires.

Comment cela se répercute-t-il sur l’administration ?
Si vous avez remarqué, le discours autour de la fonction publique est un discours qui a comme objet les fonctionnaires, et non les prestations, le service ou l’évaluation de la performance individuelle. Ces dernières thématiques sont absentes dans ce discours.

Mais comment ce système, qui est basé sur la gestion des carrières et non sur la gestion des compétences, influe-t-il sur la haute fonction ?
Je l’ai dit. Le système ne séduit plus. Peut-être qu’il n’a même pas la volonté de séduire. On accède aux postes supérieurs parce qu’on est ancien et non par compétence. Cela n’exclut pas l’existence de très bonnes compétences, mais elles sont soit mal intégrées, soit non valorisées. Ce que je dis concerne le système dans son ensemble. A titre d’exemple, il est possible de trouver un médecin ou un enseignant très performant dans le privé, alors que dans le public, souvent sa performance n’a pas le même niveau de qualité. Dans ce cas précis, c’est le système qui change et non la personne. Dans le privé, le rendement et l’assiduité et la discipline comptent. Dans le public, ce n’est pas le cas.

Quelles en sont les raisons?
Dans le privé, les choses sont claires. La rémunération est censée être liée au rendement. Dans la fonction publique, le salaire dépend de l’échelle et de l’ancienneté. Un fonctionnaire échelle 11 touche environ 13 000 DH.

Pour revenir à cette question de gestion des carrières. N’a-t-elle pas de points positifs ?
La gestion des carrières, en elle-même, n’est pas négative. Or, dans la fonction publique, c’est une gestion purement administrative des carrières. Il faut la remplacer par une gestion basée sur la compétence et sur l’évolution de celle-ci. Plusieurs principes fondamentaux d’une bonne évolution des carrières ne sont pas respectés.

Quel rôle peuvent jouer les directions des ressources humaines en ce sens ?
Actuellement, le rôle des DRH au sein de la fonction publique se limite à la gestion du personnel. La gestion des compétences n’y est pas. Cela vaut pour toutes les catégories et non pour la haute fonction seulement. C’est pour cela que je souligne à chaque fois cette notion de système qui englobe tous les corps de métiers. Tel qu’il est en pratique, il ne met pas en avant les compétences. Le résultat est que les étudiants ne sont plus intéressés par les opportunités de travail au sein de l’administration. Dans le cas des établissements publics d’enseignement cela crée une situation où le public forme des cadres qui vont travailler dans le privé. Seuls les lauréats des universités acceptent maintenant de travailler dans le public.

Qu’en est-il des entreprises publiques ?
Les établissements publics ont un autre système de fonctionnement et de gestion, calqué sur le modèle privé. Elles ne sont pas considérées comme faisant partie de l’administration. L’administration est composée de plusieurs entités comme les communes territoriales et les administrations de l’Etat.

Pour revenir à la question de la rémunération, pourquoi le système actuel n’est-il pas attractif ?
Le système de rémunération est plafonné à environ 13 000 DH, sachant que la moyenne générale des salaires dans l’administration est de l’ordre de 7 500DH. Les employés occupant une haute fonction publique bénéficient d’indemnisations, ce qui fait que leurs salaires dépassent ce plafond. Mais un secrétaire général dans un ministère peut perdre ces indemnisations s’il perd cette fonction, même s’il y passe dix ans. Cela dit, ces indemnisations en tant que telles demeurent non considérables. Par exemple, le chef de service et le chef de division ont des indemnisations respectives de 1 500 et de 2000 DH.

Avez-vous pensé à des solutions ?
Pour lutter contre cette pénurie de compétences, le gouvernement précédent a publié un décret de contractualisation des experts (9 août 2016), un texte qui a suscité une grande polémique. Ce texte donne le droit aux ministres ou aux directeurs de lancer des appels à candidature destinés aux experts, contre des salaires attrayants (à partir de 30 000 DH), selon l’expérience et l’ancienneté. Le problème est que ces appels à candidature n’aboutissent pas en général, car les candidats qui postulent ne répondent pas aux attentes. Le problème est plus profond que la rémunération. Il faut donc revoir le système global de la fonction publique qui valorise le fonctionnaire selon le corps ou le grade, au lieu de la compétence.

Quelles sont les mesures prises pour développer les compétences de la haute fonction publique ?
La nouvelle vision, que représente la Charte du service public, met en avant l’enjeu de la qualité de service. Pour promouvoir cette dernière, il faut justement des compétences. Nous avons donc essayé de promouvoir la formation continue en préparant un texte de loi. La formation continue n’a pas de statut et n’est ni obligatoire ni budgétisée dans la fonction publique. Il n’y a également pas de schéma directeur des formations, notamment dans le statut général de la fonction publique. Aussi, il faut promouvoir des compétences dotées de socles qui peuvent servir dans plusieurs situations et qui peuvent servir comme critère de promotion. La formation continue peut contribuer à créer ce type de profils.

Comment ?
Tout simplement, en prenant en compte le nombre de formations suivies dans le système de promotion. En Espagne, un fonctionnaire qui a suivi plus de formations accède plus vite aux fonctions supérieures. Dans l’état actuel des choses, nous ne sommes pas sûrs que les formations dans la fonction publique soient basées sur la demande, mais plutôt sur l’offre.

Qu’en est-il du recrutement ?
Nous sommes en train de finaliser un projet de guide des emplois et des compétences. Cela permettra de répertorier les métiers de l’administration publique. Dans chaque métier, il y a des emplois et des compétences. Si chaque ministère dispose d’un tel répertoire, il sera plus aisé de trouver des candidats adaptés à chaque concours ou appel à candidature. Cela mettra plus d’ordre dans les créations de postes. En effet, préciser le besoin en termes de compétences, dans le processus de recrutement, doit logiquement précéder l’ouverture de postes, et non le contraire. Ce principe fait défaut à tout le système de recrutement dans la fonction publique actuellement. Il permettra aussi de vérifier si le besoin ne peut pas être comblé en interne, dans une autre ville par exemple, avant de lancer un concours ou un appel à candidature. Ce qui encouragera la mobilité. L’idée est d’introduire le principe de la compétence dans tout le processus, du recrutement jusqu’à la retraite.

Comment peut-on faire la différence entre les postes où le recrutement se fait par nomination et ceux via appels à candidature ?
La loi régit la différence entre les deux. Il s’agit de la loi organique relative à la nomination aux fonctions supérieures (02-12). Ce texte est doté d’un décret d’application qui différencie entre les fonctions désignées au sein du conseil de gouvernement et celles nommées par le Roi. Il a ouvert la voie aux lauréats du privé. Mais il faut faire la différence entre les postes supérieurs et les postes de responsabilité (chef de service et chef de division).

Est-ce que ce sont ces deux postes qui composent ce qu’on appelle la haute fonction ?
La haute fonction n’est pas statutaire. Il n’y a pas de texte qui spécifie clairement ce qu’est la haute fonction. Il n’y a que des postes. Par contre, l’administration territoriale accorde le statut d’agent d’autorité aux lauréats de l’Institut royal de Kénitra. Un caïd ou un wali ne peut pas perdre son grade. Dans l’administration, il n’y a que des postes.

Lorsqu’un appel à candidature n’aboutit pas, est-ce que cela crée un problème au sein de l’administration ?
Le genre de problèmes que l’on peut rencontrer dans ce cas est que nous nous trouvons face à une situation où le profil engagé n’est pas adapté aux exigences du poste en question. Cela arrive parfois dans les postes de chargés de communication ou dans la direction des ressources humaines. Ce sont là des sciences à part entière. Dans le cas de compétence très pointue, le problème se pose réellement, car on ne peut pas combler le poste vacant. C’est pour cela que plusieurs ministres ne disposent pas de chef de cabinet. Cette fonction nécessite un certain nombre de compétences, difficiles à trouver en un seul profil. D’autant plus que la rémunération octroyée à ce poste n’est pas du tout attractive. Le même constat vaut pour les chargés d’études, dont la rémunération est de 11 000 DH. Dans notre ministère, les postes de chargés d’études sont vacants. Cela dit, je pense qu’il faut différencier entre les postes de responsabilité et les postes d’expertise. Il est facile de dénicher des profils «responsables», mais ce n’est pas le cas pour les postes «experts». Certains départements techniques comme l’agriculture, l’industrie ou l’équipement sont pour autant dotés de compétences et de profils très pointus.

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