«Nous sommes fiers du chemin parcouru et optimistes pour l’avenir»
12 juin 2015
Saad Benmansour (1059 articles)
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«Nous sommes fiers du chemin parcouru et optimistes pour l’avenir»

L’objectif stratégique principal est toujours le même : la bancarisation et l’inclusion financière des populations. La banque va prochainement s’attaquer au segment des auto-entrepreneurs et des professionnels.

Al Barid Bank fête actuellement ses 5 ans, la banque ayant été créée en juin 2010. Comment mesurez-vous le chemin parcouru ? Quel bilan dressez-vous aujourd’hui ?

Notre première source de satisfaction, après 5 années d’exercice, provient du fait que nous sommes en ligne avec notre principal objectif stratégique, celui de la bancarisation et de l’inclusion financière d’une grande partie de nos concitoyens. Nous mesurons le chemin parcouru à l’aune de plusieurs réalisations majeures et décisives : la réussite de notre transformation organisationnelle et RH, de notre mise à niveau informatique et comptable, de la mise en place d’une politique de gouvernance et de déontologie aboutie. D’un point de vue marché, nous avons réussi à construire la notoriété et l’image de la banque en peu de temps, et à mettre à disposition de la clientèle des particuliers une offre produits complète. En analysant notre portefeuille clientèle, nous nous réjouissons non seulement du recrutement de plus de 500000 nouveaux clients chaque année, mais également du très net rajeunissement de notre clientèle.

On peut également citer l’amélioration de nos performances commerciales et financières, qui ont conduit à une meilleure maîtrise de notre coefficient d’exploitation. Enfin, je citerais aussi comme un véritable aboutissement l’octroi par la CGEM du label RSE, qui est venu consacrer récemment la banque dans sa relation avec ses diverses parties prenantes, qu’il s’agisse de son personnel, de ses clients, ou de ses partenaires sociaux. Tous ces éléments contribuent à nous rendre à la fois fiers du chemin parcouru, et optimistes pour l’avenir.

Al Barid Bank est le dernier-né du système bancaire. Est-ce qu’on peut dire qu’aujourd’hui la banque postale a bouclé sa transformation ?

Etre le dernier arrivant peut s’avérer être une opportunité… C’est pourquoi nous nous sommes attaché, durant ces 5 années, non seulement à nous mettre à niveau vis-à-vis de la place, mais aussi à tirer profit de notre position de dernier arrivant pour proposer une offre innovante, différente, et plus adaptée aux attentes de notre clientèle. Al Barid Bank est ainsi aujourd’hui à même d’offrir des produits d’épargne et de placement, du crédit immobilier et à la consommation, de la monétique, des packages, de la bancassurance, du transfert d’argent ou encore du mobile banking. Tous ces lancements de nouveaux produits ne peuvent se faire si les ressources humaines ne suivent pas en termes d’engagement et de compétences. Durant ces 5 années, il a donc fallu beaucoup investir en formation et en recrutement pour permettre la meilleure maîtrise possible des différents métiers de la banque de détail, notamment sur le volet du crédit, du risque, et des techniques de vente.

On se rappelle qu’au lancement d’Al Barid Bank, l’option qui avait été retenue pour sortir les premiers produits était de s’adosser à d’autres opérateurs de la place (des sociétés de crédit entre autres) qui assuraient le traitement en back-office. Aujourd’hui, vous semblez vous diriger progressivement vers un traitement total en interne. Comment se déroule ce changement de process…?

Je tiens tout d’abord à préciser que la totalité des produits et services que nous avons mis sur le marché depuis la création de la banque en juin 2010 ont été conçus et développés en interne par les équipes d’Al Barid Bank, à l’exception de la bancassurance dont nous assurons la distribution uniquement, et du crédit.

Concernant le crédit immobilier, s’agissant d’un produit-phare, fidélisant et indispensable pour une banque de détail telle que la nôtre, nous avons opté pour la gestion pour compte, et cela pour nous permettre de ne pas être en reste en termes de time-to-market. Ce choix nous a permis de lancer le crédit immobilier en l’espace de quelques mois seulement, dès la fin de l’année 2011. Ces 3 années de commercialisation du crédit immobilier ont permis progressivement à nos équipes d’intégrer la culture du risque, et l’expertise qui lui est liée, ce qui nous permet aujourd’hui d’envisager sereinement une intégration de l’activité à moyen terme.

Pour ce qui est du crédit à la consommation, nous commercialisons déjà depuis fin 2013 notre propre offre de crédit à la consommation, sachant que précédemment nous n’en assurions que la distribution. ABB porte donc désormais dans ses livres les encours de crédit à la consommation, fixe les conditions d’octroi, et réalise le déblocage des fonds. Ce changement de process s’opère progressivement et naturellement, au fur et à mesure de la montée en expertise de nos équipes.

Aujourd’hui Al Barid Bank détient l’un des plus grands réseaux bancaires au Maroc. Comment faites-vous pour vous assurer de l’uniformité et de la qualité des services dans un réseau d’agences aussi large ?

La totalité de notre panoplie de produits et services est aujourd’hui déployée dans nos agences, d’une manière homogène et cohérente. Et déployer une gamme constamment étoffée de nouveaux produits et services à l’échelle d’un réseau aussi important que le nôtre, cela nécessite comme on peut l’imaginer un certain nombre de pré-requis.

Tout d’abord, des sessions de formation colossales pour assurer une mise à niveau de l’ensemble du réseau, aussi bien d’un point de vue technique que commercial et managérial.

Ensuite, le recrutement massif de centaines de conseillers de clientèle venus étoffer les effectifs de nos agences, et permettre ainsi d’assurer accueil, écoute, et conseil d’une clientèle particulièrement sensible à la prise en charge de ses attentes spécifiques. Egalement, un management de proximité est nécessaire, avec une organisation en groupements d’agences qui permet à chaque directeur de groupement de piloter un groupe relativement restreint et circonscrit géographiquement.

Enfin, étant donné l’étendue de notre réseau, et notre nombre important de clients, nous avons mis en place une politique globale de suivi de la qualité, qui comporte notamment un plan de réduction du temps d’attente en agence, un dispositif de mesure et de suivi permanent de la satisfaction de notre clientèle, l’évaluation à travers des visites-mystère de la qualité de service délivrée en agence, ou encore le processus de certification de l’ensemble de notre activité monétique.
 
Votre ADN et vos origines font que votre clientèle est composée d’une très forte proportion de petits et moyens revenus. Comment et que faites-vous pour rester à l’écoute de cette clientèle assez particulière ?

Cette clientèle assez particulière, comme vous dites, représente en réalité la grande majorité de nos concitoyens, chose que nous pouvons avoir tendance à oublier ! Pour comprendre nos clients, nous les écoutons tout simplement.

Nous avons ainsi mis en place une démarche quasi systématique d’études qualitatives ou «focus groups» préalablement à tout lancement de nouveau produit ou nouvelle campagne de communication. Cette démarche consiste tout simplement à étudier les freins, les attentes, les motifs d’insatisfaction, et les projections de la clientèle, afin d’être à même de leur proposer des réponses qui soient adaptées à leurs attentes réelles, qui leur soient utiles, et qui améliorent dans la mesure du possible leur quotidien, leur qualité de vie, et leur faculté à s’insérer dans le circuit économique formel, car qui dit inclusion financière, dit aussi quelque part insertion sociale.
 
Qu’en est-il du niveau des impayés chez Al Barid Bank ? En souffrez-vous autant que les autres banques ?

Etant positionnés à ce jour exclusivement sur les particuliers, nous souffrons certainement moins que la place du niveau des impayés, la particularité de cette clientèle étant d’être très à cheval sur le respect des engagements. Par ailleurs, Al Barid Bank a instauré une politique exigeante de maîtrise du risque depuis le lancement du crédit immobilier, qui s’avère à ce jour payante, même s’il est difficile de dresser un bilan sur le plan des impayés 3 années seulement après le lancement de l’activité crédit immobilier.
 
Jusque-là Al Barid Bank s’est surtout «attaqué» au marché particulier. Avez-vous une offre pour les entreprises ? Sinon, comptez-vous en développer une à l’avenir ?

Il faut en premier lieu rappeler que la création d’Al Barid Bank visait à l’origine un objectif clairement affiché, celui de la bancarisation des Marocains, en particulier des Marocains à revenus modestes et irréguliers.

Nous sommes donc sur le marché des particuliers parce que c’est notre mission, mais aussi parce que c’est ce que nous savons faire. Nous avons une légitimité, une crédibilité sur le marché des particuliers, parce que nous avons une expertise avérée sur ce type de clientèle. Demain, il est question pour nous d’adresser les besoins des auto-entrepreneurs et des professionnels. L’entreprise ne fait en revanche pas partie des marchés sur lesquels nous pensons nous positionner pour l’instant.
 
Vous êtes aussi une banque à forte implantation rurale. Qu’est-ce que cela implique pour vous en termes de business model ?

En effet, 2 agences ABB sur 3 sont implantées dans le rural. Ce sont des agences qui ont généralement une plus faible contribution au PNB, et disons-le, qui sont moins rentables.

Mais la spécificité de notre business model, c’est de réussir à garantir les équilibres financiers, voire à dégager du résultat, tout en nous acquittant de notre mission de bancarisation et d’inclusion financière du plus grand nombre, tout en sachant que c’est justement dans le rural que le taux de bancarisation reste le plus faible.

Pour nous permettre de toucher au plus près et au meilleur coût un certain nombre de localités situées dans le rural, nous avons récemment mis en place des canaux complémentaires aux agences, les agences mobiles. Cette politique de «light-retail banking» peut s’avérer très payante, et répond à un raisonnement pragmatique de recherche d’efficacité au coût optimal.
 
Aujourd’hui, Al Barid Bank répond-elle parfaitement à toutes les normes prudentielles de Bank Al Maghrib ?

Absolument. Al-Barid Bank, à l’instar de toutes les banques de la place, est soumise à des normes prudentielles qu’elle est tenue de respecter, que ce soit en termes de gouvernance, d’organisation, de ratios prudentiels ou de reportings. Cette obligation était présente depuis le premier jour de notre création.

Avez-vous une stratégie pour le développement à l’international ?

Al Barid Bank a une stratégie claire sur le volet international : nous ne cherchons pas à développer un réseau à l’international.

En revanche, nous développons des relations de partenariats avec diverses Postes et opérateurs étrangers, principalement en Afrique et au Moyen-Orient, que ce soit pour la mise en place de corridors de transferts d’argent, ou pour l’assistance des Postes dans le cadre de la création de leurs banques postales. Etant donné que nous avons opéré notre propre transformation dans d’excellentes conditions, nous sommes fiers de partager notre expérience avec nos confrères, notamment en Afrique et dans le monde arabe, et cela sans préjuger du modèle qui leur conviendrait. Cela participe au rayonnement du Maroc à l’étranger, et c’est évidemment source de fierté pour nous.

Saad Benmansour

Saad Benmansour