Une fusion sur deux échoue en raison de problèmes liés aux ressources humaines

Opposition des cultures,
projet flou, conflits de pouvoir…
les facteurs d’échec sont nombreux.
Il faut rapidement sensibiliser
les cadres et leur donner
les moyens de communiquer avec
leurs équipes.
Certains métiers et fonctions disparaissent ou perdent en importance. La
mise en place
d’un dispositif de mobilité interne
est l’une des conditions de réussite d’une fusion.

Une fusion, c’est comme un mariage. L’aspect ressources humaines, le travail en bonne intelligence entre équipes de cultures différentes compte autant que les objectifs stratégiques et financiers. Transferts, mutations, mobilité… les périodes post-fusion doivent justement préparer le terrain. Explications de Laurent Weil, directeur ingénierie sociale et mobilité chez BPI Maroc (cabinet Optimum Conseil).
La Vie éco : Restructuration, fusion-acquisition… Quels types de menaces peuvent peser sur le personnel ?
Laurent Weil : Les fusions sont considérées comme une des voies privilégiées de développement des entreprises. Pourtant, un nombre important d’opérations de rapprochement n’apportent pas les bénéfices attendus. Les fusions-acquisitions se fondent logiquement sur des aspects stratégique, économique et financier. La question des salariés concernés, alors qu’elle est cruciale, est très souvent reléguée au second plan.
Selon une enquête que nous avons menée dans plusieurs pays, une fusion sur deux est retardée ou échoue à cause d’une mauvaise prise en compte des problèmes humains, sociaux, culturels et de communication. Les facteurs d’échec les plus souvent observés sont de réelles oppositions de culture entre les deux sociétés concernées, un projet commun flou et donc peu motivant, des conflits de pouvoir. Pour mener à bien les changements, il faut avant tout l’implication des dirigeants, l’implication du management et la définition d’une vision stratégique claire.
Comment les cadres vivent-ils ces moments d’incertitude ?
N’oublions jamais que la fusion de deux sociétés ayant chacune son histoire, et en concurrence depuis des années, n’est pas un événement naturel. Comme tout changement de cette ampleur, cela suscite des préoccupations et des inquiétudes chez les salariés. Dans un premier temps, les cadres n’échappent pas à cette réaction. Le premier réflexe est de penser aux postes de responsabilité en doublon. Vais-je pouvoir conserver ma fonction ? On guette l’organisation de l’autre société. Comment travaillent-ils ? Sont-ils organisés de la même manière que nous ? Concernant mon activité, sont-ils meilleurs que nous ou pas… ?
Dans un second temps, lorsque cette phase émotionnelle commence à s’estomper et que l’information sur la future organisation se dessine, les cadres raisonnent de plus en plus en termes d’opportunité. Une bonne partie d’entre eux sont conscients qu’une société plus grande peut leur apporter une nouvelle dimension et une nouvelle motivation. Même s’ils ne savent pas encore comment cela va se traduire concrètement, ils sentent que les possibilités en termes d’évolution de carrière augmentent.
Comment peut-on rassurer les cadres ?
Tout d’abord, en donnant du sens à l’opération. C’est le premier travail des dirigeants après l’annonce d’une fusion. En quoi ce rapprochement va-t-il être bénéfique à notre activité ? Comment va-t-il améliorer notre offre produit ? Pourrons-nous, grâce à cette opération, accéder à de nouveaux marchés ? Cette étape vise à faire partager par un plus grand nombre l’intérêt de l’opération par rapport au métier de l’entreprise.
La seconde priorité consiste à mettre en place une organisation provisoire pour gérer la transition vers la nouvelle structure. Il faut veiller à élaborer les règles du jeu afin que, durant cette période, chacun puisse continuer à exercer son activité. Cela donne du temps à la DRH pour étudier les postes en doublon, les transferts, les mutations et élaborer des solutions à proposer aux cadres concernés.
Les périodes post-fusion donnent l’occasion de mettre en place de nombreux chantiers techniques qui peuvent être confiés à des cadres. C’est aussi une manière de tester leurs aptitudes à manager, à développer et donc à évoluer au sein de la future organisation.
Quelles sont les mesures à mettre en place pour accompagner le changement ?
L’implication des cadres très tôt dans le processus constitue un avantage déterminant. Sur le terrain, cela se traduit par la constitution d’équipes transversales, la tenue de séminaires d’intégration, l’identification et la fidélisation d’hommes-clés. Il faut également très vite sensibiliser les cadres à l’information interne sur le projet en les outillant afin qu’ils sachent communiquer avec leurs équipes.
Ensuite, il faut clairement faire connaître à chaque cadre son ou ses possibilités au sein de la future organisation. C’est l’exercice délicat qui consiste à permettre à chacun de trouver sa place, tout en tenant compte des inévitables arbitrages. Certaines fonctions, certains métiers, certaines compétences vont perdre en importance, parfois disparaître. D’autres vont se développer. D’où l’importance de l’existence et de la qualité d’un dispositif de mobilité interne.
Y a-t-il d’autres moyens pour accompagner les cadres ?
La communication interne, l’harmonisation des statuts sociaux et des rémunérations, la construction d’une culture commune constituent également des chantiers-clés à mettre en place et dans lesquels les cadres doivent jouer un rôle central.
Une fusion est souvent très médiatisée, mais en réalité la mise en place opérationnelle d’une nouvelle organisation, suite à une fusion, s’étale sur une à deux années.Durant cette période, les cadres doivent aider leurs équipes à comprendre et à se préparer aux évolutions à venir. Intégration, développement des compétences… Ces nouvelles règles s’accompagnent nécessairement d’un développement des formations au management.
Comment un cadre doit-il se comporter lorsque son entreprise fusionne ?
Il faut avant tout prendre le temps de comprendre la finalité du nouveau projet. Il doit pouvoir assurer la continuité de son activité même dans le cadre du nouveau contexte. Il doit aussi comprendre l’intérêt du projet de fusion et son impact sur le travail.
Il est clair que, dans telles opérations, il y aura des reconversions, de nouveaux métiers qui apparaissent, d’autres qui disparaissent… le cadre doit alors réfléchir sur son positionnement futur. Et donc ne pas agir avec précipitation. Il doit se montrer participatif, jouer la transparence… être en quelque sorte un relais du changement. Bien évidemment, il faut rester calme face aux rumeurs et ne pas se fier aux idées reçues. Tant que rien n’a encore été clairement affiché, le cadre ne doit pas se montrer inquiet. Il doit savoir que cette opération est une aventure qu’il va vivre et par conséquent se montrer compétent vis-à-vis de son entourage

Laurent Weil
Directeur ingénierie sociale et mobilité chez BPI Maroc (cabinet Optimum Conseil)