Un taux d’absentéisme de 4 à  5 % est tolérable

Le désintéressement au travail est souvent la première cause d’absentéisme.
Les lundis et les vendredis sont comme des journées à  forte fréquence d’absentéisme.
Toute absence injustifiée pour maladie ou autre motif peut faire l’objet d’une sanction selon l’échelle des sanctions fixée par le Code du travail.

L’absentéisme représente une lourde charge pour l’entreprise. Une charge d’abord financière puisqu’il a un impact direct sur la productivité du fait de la désorganisation du travail mais aussi en termes de dégradation du climat social. Qu’il soit de bonne foi ou injustifié, avant de s’attaquer efficacement au fléau, il faut en comprendre les causes. Comment réussir ce travail ? Les éclairages de Jamal Amrani, directeur du cabinet Jadh.

Quelles sont, généralement, les causes des absences répétées ?
Les causes de l’absentéisme en milieu professionnel sont multiples. Elles peuvent être liées aux conditions de travail lorsque celles-ci sont pénibles, avec des conséquences très significatives en termes de fatigue physique et de santé. L’environnement peut être polluant, toxique ou encore source de chaleur ou de bruits…, les conditions de travail peuvent donc être à l’origine d’absentéisme répété, voire de turn-over.
Le style de management, le manque de vision et de stratégie ou encore l’absence d’objectifs clairs et précis et de plans d’actions sont très souvent la cause de phénomènes de démotivation des équipes et des individus. En un mot, le désintéressement au travail peut aussi être source d’absentéisme.
Le climat social et l’ambiance de travail peuvent également générer l’absentéisme. Certains employés appréhendent chaque matin le fait de retrouver des collègues avec qui ils ne s’entendent pas ou avec qui ils n’ont tout simplement pas envie de travailler. D’autres, d’affronter des responsables qu’ils n’apprécient pas du fait de leur tempérament, de leur caractère ou de leur mode de management. L’indifférence des uns et des autres ou le manque d’implication et de performance de certains peuvent décourager les plus motivés et les pousser à s’absenter.
Constater un phénomène d’absences répétées au niveau d’un individu, d’une équipe ou d’un ensemble de services doit par conséquent solliciter des interrogations et des remises en question. L’absentéisme est souvent le symptôme d’un dysfonctionnement ou l’expression d’un malaise social. La démarche managériale dans ce cas est donc d’en rechercher les causes, de les traduire en solutions possibles et de mettre en place les actions et les mesures d’accompagnement qui s’imposent.
Un dernier phénomène est aussi à noter, contre lequel il est plus difficile d’agir cependant : il s’agit de l’absentéisme saisonnier. En effet, dans certains secteurs comme le bâtiment, le personnel originaire de milieu rural n’hésite pas à s’absenter pour pouvoir participer et profiter des campagnes agricoles et de certains travaux saisonniers de cueillette.

Quelles sont les conséquences de l’absentéisme ?
L’absentéisme représente une lourde charge pour l’entreprise. Une charge d’abord financière puisqu’il a un impact direct sur la productivité du fait de la désorganisation du travail. Est-il toujours possible de remplacer en interne la personne absente et à quel prix ?
On fait souvent appel à des intérimaires ou l’on a recours aux heures supplémentaires pour pallier l’absence d’un employé. C’est ce qu’on appelle le coût de régulation.
Nous avons observé à plusieurs occasions des perturbations très importantes du fait de l’absentéisme, par exemple dans le secteur du textile et de l’habillement. Des absences qui modifient les délais de livraison ou qui détériorent les niveaux de qualité des produits ou encore qui empêchent les dirigeants à s’engager pour de nouvelles commandes ! Ce secteur tente aujourd’hui de remédier à cela par la mise en place dans les ateliers de ce que l’on appelle le travail décent. Une expérience très réussie a été menée récemment dans ce sens par les responsables du secteur du textile et de l’habillement et le BIT (Bureau international du travail). Elle a consisté à mettre en évidence le potentiel d’amélioration de la productivité par l’amélioration des conditions de travail. Nous avons pu remarquer par exemple, en été, la baisse de l’absentéisme dans un atelier de confection grâce à l’installation de climatiseurs ! Nous avons évoqué l’absentéisme comme symptôme d’une dégradation du climat social, mais il a aussi pour conséquence, du fait de ce mal-être au sein de l’entreprise, de développer un turnover au sein des effectifs et la difficulté à stabiliser et  fidéliser le personnel. Quand le phénomène est constaté de manière isolée ou individuelle, il est plus facile de le traiter rapidement et éviter ainsi son impact sur le reste de l’équipe. Quant il est relevé au niveau d’une équipe, il est toujours recommandé de le gérer dans un premier temps en tant qu’attitude individuelle et d’analyser ensuite le mode opératoire et managérial de l’équipe.

Avez-vous des indicateurs  pour suivre leur fréquence ?
Il faut d’abord s’assurer de la qualité de mesure et de suivi de l’absentéisme. Le mode de recensement des absences joue un rôle important dans le traitement et le suivi des tendances. Les services chargés du contrôle jouent un rôle important, et doivent assurer cette tâche avec beaucoup de vigilance et de rigueur. L’indicateur d’absentéisme le plus classique est : heures d’absence pendant une période P / heures théoriques de travail pendant la même période P.
Ne sont prises en considération que les absences considérées anormales, c’est-à-dire les absences autres que les congrès, les absences pour formation ou pour participation des représentants du personnel à des événements extérieurs comme les rencontres et les réunions syndicales.
On prend donc en considération pour le recensement, les absences pour maladie, maternité, accidents de travail, maladies professionnelles, démarches administratives, visites médicales, convocations officielles, les absences non autorisées… La fréquence de calcul est le mois avec la possibilité à la fin de l’année de calculer une moyenne mensuelle.
Le taux d’absentéisme peut ensuite être éclaté pour permettre des analyses plus fines et des diagnostics plus objectifs. Il peut être analysé par sexe, par âge, par classification, par ancienneté, par entité ou service, ou encore par niveau de responsabilité…
A titre d’exemple, je cite les facteurs d’absences comme :
– le sexe : les femmes pour des raisons et pour des besoins de conciliation de la vie privée et de la vie au travail peuvent être plus souvent absentes que les hommes. Certes, les choses évoluent, mais cela reste encore valable dans de nombreux environnements professionnels ;
– l’âge : les jeunes sont plus souvent absents que les autres. C’est le cas notamment dans les call-centers qui connaissent également des taux très importants de turnover.
– les jours de la semaine : les lundis et les vendredis sont souvent remarqués comme des journées à forte fréquence d’absentéisme.
Y a-t-il des seuils d’alerte ?
Les spécialistes avancent qu’un taux d’absentéisme de moins de 4 et 5 % est un bon taux et à l’inverse un taux qui atteint 8 à 10 % doit générer systématiquement une analyse, la recherche des causes et la mise en place d’actions précises. Il est absolument nécessaire de surveiller les dérapages et les pics en termes de fréquence. Ils sont souvent plus significatifs. Nous utilisons également des taux complémentaires comme la durée moyenne des absences (nombre d’heures d’absences pendant une période P/nombre moyen des salariés sur la période P)  ou encore la fréquence des absences (nombre d’absences sur une période P/nombre moyen des salariés sur la période).

Les absences récurrentes  sont souvent justifiées par des problèmes de santé. Comment réagir face à un salarié qui multiplie les arrêts maladie ?
De manière générale, face à une telle situation, on parvient à situer si les absences en question sont de bonne foi ou «justifiées» par des certificats de maladie de complaisance, fournis par des médecins irresponsables.
Dans le premier cas, l’entreprise se doit dans le cadre de sa responsabilité sociale et dans son rôle d’entreprise citoyenne d’accompagner son collaborateur dans ses difficultés de santé et de déployer les moyens dont elle dispose pour soutenir et assister son personnel. Cette attitude n’est pas forcément le propre des grandes institutions. Bien au contraire, le plus souvent la PME jouit du privilège de disposer d’une meilleure proximité avec ses collaborateurs. Elle est souvent plus sensible et moins indifférente à l’égard des problèmes personnels et familiaux des collaborateurs.
Il est à noter cependant que la loi autorise l’employeur à considérer le salarié comme démissionnaire et ne faisant plus partie de l’effectif de l’entreprise pour les absences maladie de longue durée, celles dépassant 6 mois ou 180 jours.
Dans le deuxième cas, il n’est pas évident de remettre en question le diagnostic émis par le médecin. L’entreprise peut toujours organiser des contre-visites ou faire appel à son propre médecin du travail pour réexaminer le cas en question et lui demander d’émettre un avis. Si ces recours sont souvent très peu efficaces en termes de mesures à prendre, ils restent néanmoins d’un certain intérêt pour mettre la pression et signifier le suivi rigoureux des justificatifs d’absences et ce, afin d’en diminuer l’abus.

Comment faut-il procéder, si des sanctions s’imposent ?
Il faut d’abord préciser que toute absence injustifiée peut faire l’objet d’une sanction selon l’échelle des sanctions prévue par le Code du travail, c’est-à-dire de manière progressive (article 37 du Code du travail) : l’avertissement, le blâme, le 2e blâme ou la mise à pied pour une durée n’excédant pas huit jours, un troisième blâme ou le transfert à un autre service ou le cas échéant à un autre établissement…
L’absence non justifiée du salarié de plus de quatre jours ou plus de 8 demi-journées pendant une période de douze mois est considérée comme faute grave pouvant provoquer le licenciement du salarié sans indemnités ni préavis.Pour conclure, je dirais que l’absentéisme est un dysfonctionnement très coûteux pour l’entreprise qui ne doit en aucun cas être négligé. Tout au contraire, il doit être traité et réduit au plus vite puisqu’il est également une véritable mesure, un baromètre du climat social, de la motivation du personnel et de l’implication des salariés..