Un patron n’est pas forcément un leader

Les leaders du XXIe siècle ont en commun leur ouverture d’esprit, leur flexibilité et leur capacité à  se remettre en cause.
La confiance en soi est une qualité essentielle pour un leader, mais ne doit pas servir à  nourrir l’ego.

La différence entre un patron et un leader est que le second ne tire pas son aura et son influence d’une autorité et d’un statut octroyés, mais de son savoir-être et de son savoir-faire. Il s’agit d’une personne flexible, capable d’adapter ses manières d’être à une situation donnée, et de mobiliser.
Ce genre de responsable est encore plus important dans un contexte mondial où les changements sont imprévisibles. En marge d’une conférence sur «Les leaders du XXIe siècle», qu’ils ont animée ensemble, Slim Kabbaj, coach et DG du cabinet IS Force et Roger Lannoy, coach francophone n°1 de l’Université Anthony Robbins sont revenus sur les moyens de faire émerger son potentiel d’influence et ses atouts de leader.

La Vie éco : Quelles sont les qualités d’un leader du XXIe siècle?
Slim Kabbaj : Précisons d’abord qu’être leader n’est pas synonyme d’être patron ou chef. Ce que l’on demande à un leader en termes de qualités n’est pas ce que l’on demande à un patron.
La grande différence est que le leader ne tire pas son aura et son influence d’une autorité et d’un statut octroyés, mais de son savoir-être et de son savoir-faire. Par ailleurs, l’équation du leadership dépend de trois variables : le leader, les équipes et le contexte : une personne peut être un bon leader dans une situation donnée et avec un groupe de personnes et ne pas l’être quand la situation change et/ou avec un autre groupe.
Le XXIe siècle se caractérise par des changements sans précédent, et la quasi-impossibilité d’anticiper les événements. La crise économique actuelle n’est qu’un des aspects de l’accélération du temps et de la complexité grandissante de l’environnement et de l’interdépendance des pays et des secteurs. Les leaders, ceux qui gèrent le changement et qui sont des agents de changement et de créativité, sont plus nécessaires que jamais.
Il y a eu des périodes où le leadership signifiait (imaginez une règle graduée avec un curseur que vous déplacez latéralement) être plutôt coercitif, puis plutôt meneur, puis plein d’assurance, puis plus démocratique, et puis plus affectif…
Aujourd’hui, et c’est là le grand challenge, il s’agit d’adopter le bon style au bon moment et avec les bonnes personnes, et cela signifie avoir la capacité de s’adapter et d’adapter ses manières d’être et de mobiliser. Le leader du XXIe siècle est donc constamment en train de questionner son environnement et sa démarche, en déplaçant continuellement le curseur sur la règle graduée du leadership.

Comment faire pour acquérir ces qualités?
S.K. : Il y a mille et une personnalités de leader avec leurs spécificités et leur originalité et les leaders ont toutes sortes de qualités. Rien à voir avec des standards imposés ou un formatage.
Ce qui caractérise les leaders de notre siècle et leurs points communs, c’est leur ouverture d’esprit, leur flexibilité et leur capacité à se remettre en cause. Ils ont par ailleurs des points forts, cohérents avec l’ère que nous vivons, celle des médias et de l’information : la capacité d’interagir et de communiquer efficacement.
Comment acquérir cela ? En remettant en cause ses croyances, surtout les principes et idées limitantes, en revoyant sa manière d’être et d’agir, de façon à élargir sa vision du monde et en augmentant l’éventail de ses capacités. Rien de plus facile à comprendre, mais aussi de plus difficile à réaliser. C’est pourquoi, l’accompagnement par des spécialistes est la réponse adéquate.

J’ai l’impression que votre discours est davantage porté sur la confiance en soi. Ne risque-t-on pas de tomber dans la témérité ou l’arrogance?

Roger Lannoy : La con-fiance en soi est une des clés de la réussite, et j’ai à plusieurs reprises insisté sur le fait que cette confiance en soi ne doit pas nourrir l’ego ; l’ego qui est souvent l’inducteur de mauvaises décisions. J’ai également fait remarquer qu’une des qualités du leader est l’humilité.
Un comportement du type arrogant masque généralement un manque de confiance en soi et le masque de l’arrogance est en fait une carapace de protection. Il est évident que, dans une approche de recrutement, le candidat qui fera montre d’une grande confiance en lui aura la préférence, même avec moins de bagage intellectuel, sur un candidat hyper intelligent mais dépourvu de confiance en lui.

Sur les marchés financiers, le discours a été également axé sur la confiance. On a vu ce qui s’en est suivi. La démarche ou l’attitude préconisée est-elle pertinente?
R.L. : Il y a une très grande différence entre avoir confiance, «être positif» par rapport au marché que je ou nous ne maîtrisons pas, et avoir confiance dans sa manière d’interpréter le marché ainsi que dans son propre jugement, alimenté par la connaissance et l’expérience.

Depuis fin septembre 2007, lors d’un stage que j’ai suivi à Marbella, des experts renommés annonçaient un crash dans les 18 mois et conseillaient de «se couvrir» à la baisse. Fin juillet 2008, les indicateurs (pour ceux qui savent les interpréter) ont viré au rouge. Il est évident qu’il devenait alors stupide d’avoir confiance dans le marché et de rester sur des positions à la hausse.

Dans vos interventions, vous avez tous deux évoqué l’importance de la gestuelle dans le discours. Pourtant, elle n’est pas interprétée de la même manière dans les différentes cultures. Par exemple, le Japonais et le Chinois sont moins expressifs. Ne risque-t-on pas d’obtenir l’effet contraire avec des personnes de culture différente ?
S.K. : «Be flexible». C’est la capacité d’un leader à s’adapter aux changements et aux situations. Se mettre en empathie avec ses interlocuteurs est essentiel. C’est nécessaire pour les Japonais, les Chinois et autres cultures différentes de la nôtre ; mais c’est aussi vrai à l’intérieur de notre pays, selon les communautés, voire les secteurs socio-professionnels.
Nous disions que le leader est aujourd’hui un bon communicateur ; et une bonne communication signifie une bonne connexion avec son audience, quelle que soit cette audience.

L’environnement semble déterminant dans la constitution d’une personnalité, mais vous n’en parlez pas. Pourquoi ?
R.L. : Il ne s’agit pas pour nous de remettre en cause ou de reconstituer une personnalité. Par contre, en matière de leadership, nous savons que la plupart des gens fonctionnent par mimétisme de manière consciente mais surtout inconsciente. C’est pourquoi il est important pour une entreprise de créer l’environnement propice pour retirer le maximum des capacités de chacun. Il est fondamental de mettre en place une culture du leadership, susceptible de favoriser le développement des uns et des autres vers plus de responsabilité, d’initiative et de créativité.
C’est aux antipodes de la culture d’exécutant et des relations paternalistes, peu crédibles aujourd’hui. L’être humain fonctionne et se motive mieux et dans la durée dans une culture de leadership gagnant-gagnant ; il en retire beaucoup d’épanouissement et de bien-être, il peut «grandir».
Il est dans un état d’engagement continuel et, partant, peut donner le meilleur de lui-même à son environnement, tout en investissant sur son propre avenir.