Système d’information : une gestion de plus en plus complexe

Une centaine de directeurs de systèmes d’information appartenant à  des entreprises marocaines, majoritairement privées, a été interrogée.

Comment améliorer la gouvernance des directeurs des systèmes d’information (DSI) ? Pour répondre à cette question, le cabinet Epitaphe s’est penché, par le biais d’une enquête, sur la complexité de la fonction SI, ses contraintes, les outils d’amélioration possibles ainsi que les priorités des directions SI à l’horizon 2012. L’étude en question a concerné une population de 100 directeurs appartenant à des entreprises marocaines, majoritairement privées. Elle a montré que la complexité du métier revient d’abord à l’évolution des besoins et à l’empilement des technologies et des applications.
En gros, l’explosion des données numériques, les besoins en matériels qui y sont associés et les exigences des responsables des métiers de l’organisation font des SI un processus complexe. Ainsi, 53,5% des sondés attribuent cette complexité aux besoins des métiers, devenus plus pointus, et 46,5% à l’organisation, au nombre de processus, et à l’empilement des technologies et des applications. Seulement 12,7% évoquent le nombre de produits commercialisés par l’entreprise comme facteur de complexité.
Les applications métiers et les systèmes de stockage et d’archivage arrivent en tête des infrastructures contribuant à la complexité des SI, avec pour chacun 35,2% des réponses, suivis de près par les applications transversales (33,8%) et les réseaux (32,4%).
Quant aux contraintes limitant la performance des ces systèmes, elles sont principalement liées, dans 43,7% des cas, aux changements trop rapides de l’environnement général, et dans 40,8% au manque de moyens financiers. Les directeurs SI ont également évoqué une autre difficulté : le recrutement de personnel compétent (38%). Le manque de soutien de la direction générale (32,4 %) et la difficulté à collaborer avec les directions fonctionnelles (32,4 %) sont également cités comme des freins.

Des référentiels comme ITIL ou Cobit contribuent à l’amélioration de la gestion des SI

Pour dépasser cette complexité, les directeurs sondés affirment que ce sont les bonnes pratiques ITIL (Information Technology Infrastructure Library, ou Bibliothèque pour l’infrastructure des technologies de l’information) qui contribuent à l’amélioration de la gestion des SI. Près de 60% d’entre eux donnent la primauté aux notions de niveaux de service «SLAs» et à la gestion d’incidents à travers la mise en place d’ITIL.  
En revanche, 32 % ont opté pour le référentiel Cobit (Common objectives for business information technology), centré sur l’audit et les contrôles des SI, notamment au niveau du planning, l’acquisition et le déploiement, la fourniture de services…
Dans ce sens, l’enquête, qui s’est orientée vers la définition des actions prioritaires à mettre en œuvre d’ici 2012, a démontré que l’amélioration de la gouvernance (63,4 %) et la mise en œuvre des processus métier (62 %) sont les priorités absolues pour dépasser les contraintes des DSI en 2012. La réduction des coûts (50,7 %) fait également partie des directives des directions générales. Les autres priorités des DSI consistent à se maintenir à jour en termes de techniques de SI tout en faisant preuve de leadership auprès de leurs équipes et au niveau du management de l’entreprise.
De ce fait, et indépendamment des diverses approches mises en place, la réussite de la gouvernance informatique reste avant tout fortement conditionnée par la capacité de la direction à comprendre les attentes des collaborateurs et donc à communiquer avec eux. Ces derniers doivent, dans ce cas, être capables de communiquer (71,8%), d’aligner l’évolution du SI avec la stratégie de l’entreprise (69%) et d’avoir un bon sens de leadership et de management, afin d’assurer la performance du DSI.
Enfin, en dehors de l’aspect technique relevant de l’amélioration des pratiques, applications et process, les DSI sont tenus aujourd’hui de renforcer leurs performances en matière de communication, de négociation et de planification. Et ce, afin de fluidifier le dialogue avec la direction générale et les autres directions de l’entreprise et transposer la perception de la fonction SI d’un centre de coût vers un centre de valeur.