S’imposer en entreprise sans créer de conflits, c’est possible

A la base, il est important d’adapter sa conduite à  chaque interlocuteur. Les qualités de communicant sont aussi nécessaires pour se faire accepter. Tenir compte de l’autre, écouter ses plaintes et comprendre ses désirs ne signifie pas agir contre son propre intérêt.

Directeur général adjoint à 29 ans dans une entreprise spécialisée dans les nouvelles technologies et filiale d’un grand groupe. «Qui l’aurait imaginé ? Pas même moi !», s’exclame Rachid B. Pourtant, ce jeune cadre en a bavé quand il a atterri dans cette société. Cette dernière était en phase de restructuration et il devait mettre en place une organisation adéquate, se séparer d’une dizaine de collaborateurs, recruter de jeunes talents, rassurer les anciens, mettre en place une nouvelle stratégie d’entreprise en parfaite symbiose avec la culture locale…Bref, la totale. «Je m’en souviens parfaitement. Il m’arrivait de passer des week-ends entiers au bureau. Le plus dur dans l’affaire était d’imposer ma légitimité auprès des plus âgés. Pour eux, j’étais le parachuté, l’ami du boss. Et donc, mener des changements n’a pas été de tout repos».

Pourtant, s’il n’y a pas d’âge pour devenir patron, certains ignorent que le fait de vouloir s’imposer à tout prix mène souvent au désastre.
Trouver sa place dans une nouvelle organisation, faire passer ses idées en réunion, reconquérir sa légitimité après un échec…, beaucoup de gens sont confrontés à ce genre de situations et, à l’occasion, peuvent être sur la défensive ou passer à l’offensive pour s’imposer, quitte à en venir au clash.

Cela dit, arriver à s’affirmer, à avoir confiance en soi, tout en respectant les autres, est une démarche indispensable pour garantir des rapports humains apaisés. «C’est un travail qui suppose d’abord d’adapter sa conduite à chacun de ses interlocuteurs», explique Malgorzata Saadani, coach certifié ICC.

De nos jours, de nombreux outils sont utilisés pour aider les cadres et managers à mieux comprendre leur propre fonctionnement, celui de leurs collaborateurs, connaître leurs préférences en matière de communication et de management, repérer leurs comportements sous stress et y apporter des réponses adaptées pour revenir à une relation constructive et efficace. Mais aussi de dégager le profil de l’équipe avec ses forces et ses faiblesses, de comprendre les affinités et les difficultés relationnelles dans l’équipe, et de donner des outils pour renforcer la confiance mutuelle et les liens entre les membres de l’équipe. A titre d’exemple, la méthode de la Process Com, expérimentée et développée par la NASA depuis une vingtaine d’années, s’intéresse principalement aux traits dominants de chaque individu pour les utiliser au profit de l’équipe. Selon ce modèle, il existe six facettes dans la personnalité humaine (empathique, travaillomane, rebelle, rêveur, promoteur et persévérant). Chacun de nous développe plus ou moins les caractéristiques de certaines de ces facettes.
Par exemple, le travaillomane ou le bosseur est très méthodique et responsable, il a besoin que son travail soit reconnu. Avec lui, il faut aller droit au but, lui fixer des objectifs précis et le laisser s’organiser. Parfois, il faut même le forcer à déléguer car il a tendance à tout contrôler.

Le rebelle est, quant à lui, spontané et créatif ; il a horreur qu’on soit derrière son dos. Avec lui, il faut souvent utiliser la plaisanterie, favoriser l’expression et la mise en place d’idées nouvelles.
 

Dire non, après avoir bien analysé une demande n’est autre que s’affirmer

D’un autre côté, le fait de s’affirmer ne se décrète pas mais se construit peu à peu. Pour Mohamed Bennouna, DG du cabinet F2V, «quoi de plus simple que de chercher à vouloir plaire à tout le monde au point de les laisser guider vos avis et vos choix. Pour éviter cela il faut avant tout commencer par travailler sur la façon d’exprimer son opinion, ses sentiments et ses besoins. Ce sont des éléments qui ont autant d’importance que ceux des autres».
Par exemple, tenir compte de l’autre, écouter ses plaintes et comprendre ses désirs ne signifie pas agir contre son propre intérêt. Bref, dans l’impossibilité de répondre à une demande, on doit être capable de dire non, mais sans rupture dans le dialogue. Souvent, sous prétexte de ménager son interlocuteur ou parce que l’on redoute sa réaction, beaucoup sont tentés de se réfugier derrière des promesses sans lendemain. C’est le cas dans notre environnement où les notions d’«Inchallah», «je vais le faire»… cachent au fond un refus non exprimé ouvertement. Cette attitude est tout à fait contraire à ce que l’on voit dans les pays anglo-saxons où la culture du non est facilement acceptable. Il n’en demeure pas moins que, comme la délégation ou la gestion d’équipe, la culture du «non» est un apprentissage.

D’ailleurs, dire non, après avoir bien décodé un message n’est autre que s’affirmer. La démarche serait toutefois incomplète s’il n’y a pas d’explication. Cela consiste à souligner d’emblée que l’on a bien intériorisé la demande et qu’on en est sensible. Ce n’est qu’ensuite qu’il convient d’expliquer sans détour, le pourquoi du refus.

Enfin, l’autre facette de l’affirmation de soi, c’est que l’individu n’est pas seulement récepteur, il est aussi émetteur. En quelque sorte, il est aussi amené à s’extérioriser : dire ce qu’il pense quand la situation l’impose. Certains spécialistes expliquent qu’un conflit ouvert est préférable à un conflit latent. Quand les gens s’expriment, on a toujours les moyens d’intervenir ou de solliciter des conciliateurs internes. En revanche, un conflit latent se traduit quelquefois par un ralentissement du travail, un manque d’attention, des attitudes défensives à savoir l’agressivité et une mauvaise transmission des informations.

 

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