Repenser la gestion RH : Entretien avec Bouchaib Serhani, DG du cabinet Gesper Services

Attendre que le marché soit porteur pour mettre en place des politiques RH adaptées au moment est une erreur. Les différentes directions de l’entreprise doivent participer avec la DRH, ou faisant fonction, pour l’amélioration des procédures afin de les rendre compatibles avec les attentes du personnel et les moyens de cette entreprise.

Bouchaib-SerhaniL’environnement de l’entreprise se montre de plus en plus complexe et de plus en plus incertain. La concurrence est de plus en vive; les nouvelles technologies prolifèrent de manière spectaculaire ; des produits, des marchés entiers disparaissent, d’autres voient le jour. Dans ce contexte, le rôle de la fonction RH devient crucial. Comment doit-elle muter ? Réponses de Bouchaib Serhani, DG du cabinet Gesper Services – ex-DRH régional de multinationales.

Quelle analyse faites-vous de l’évolution de la fonction RH au Maroc ?

La réponse concernera deux aspects relatifs à cette fonction, l’un quantitatif et l’autre qualitatif.

En ce qui concerne le premier, je suis heureux de constater que l’entreprise marocaine a pris conscience que la fonction RH est primordiale, c’est-à-dire qu’elle s’est rendu compte qu’elle ne peut pas se passer de cette fonction pour assurer son quotidien. Mais malheureusement, l’appréciation de ce besoin, par certaines entreprises, semble se cantonner au niveau du recrutement, de la formation et de la gestion administrative minimale particulièrement, au détriment des fonctions plus nobles de la fonction RH.

Pour ce qui est du second aspect, à date d’aujourd’hui l’entreprise marocaine, dans sa majorité, semble plus soucieuse de l’exécution de tâches répétitives que de l’application d’une politique d’une gestion intelligente ou par sa mise en place si elle n’existe pas. Devant ce vide (et/ou blocage), des directeurs de ressources humaines avaient préféré tenter leur chance ailleurs, compte tenu du peu d’écoute de leurs DG ou PDG. D’autres directeurs de ressources humaines avaient préféré, durant ces dernières décennies, changer d’orientation et opter pour d’autres métiers.

Aujourd’hui, les organisations font face à plusieurs défis et enjeux parfois contradictoires. Pensez-vous que ces défis les poussent à repenser leur gestion des ressources humaines ?

Les entreprises, dans leur majorité, se devaient de revoir et de repenser différemment la gestion de leur capital humain depuis déjà plus d’une vingtaine d’années. Pourquoi? Simplement pour se préparer au nouvel environnement de l’emploi suite aux divers changements qui allaient reconfigurer ce marché de l’emploi en conséquence justement au développement des zones franches dans diverses villes, au nord comme au centre, à la conception de la zone Tanger Med….

Le développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication aidant, tous ces événements avaient encouragé plusieurs entreprises, européennes particulièrement, à délocaliser une partie de leur activité au Maroc, à Casablanca pour commencer et ensuite à Rabat, à Tanger, à Fès et très peu ailleurs.

Ces entreprises avaient choisi le Maroc pour sa proximité de l’Europe, son attractivité liée au salaire, sa maîtrise de la langue et la disponibilité de profils adaptés.

Un peu plus de dix ans plus tard, une bonne partie de ces mêmes entreprises s’était rendu compte que le profit qu’elles réalisaient habituellement s’était rétréci suite à la crise économique mondiale et que les profils de candidats disponibles au moment de leur implantation ne se sont que très peu développés, ce qui n’avait pas manqué d’aggraver le turnover et rendre plus cher l’emploi des mêmes profils : «On prend les mêmes et on recommence».

Les cadres, de divers profils, avaient été contaminés par cette bougeotte durant cette même période des dix dernières années avec pour seul objectif d’améliorer leur niveau de vie.

De plus les facilités d’accès au marché marocain, les accords de libre-échange n’avaient pas tous permis une envolée du développement de la croissance comme espéré car, parallèlement, les entreprises locales arrivaient tout juste à joindre les deux bouts, à quelques exceptions près.

Malgré le peu de développement de la croissance, l’entreprise résistait plus ou moins bien et a décidé que revoir, en ces moments, la gestion de son capital humain n’était pas une urgence puisqu’elle n’a pas les moyens de cette ambition.

Devant l’absence de développement soutenu du marché local, les entreprises s’activaient sur l’essentiel pour se maintenir. Elles communiquent un peu plus pour rappeler qu’elles sont toujours là et pour quelques- unes, adopter une démarche de responsabilité sociale pour les entreprises (RSE) serait un plus qui pourrait leur ouvrir d’autres horizons, et pourquoi pas à l’international.

Pensez-vous qu’il existe d’autres dimensions ou enjeux RH dont les entreprises doivent tenir compte ?

Une entreprise, quelle qu’elle soit, doit se projeter sur le long terme et être toujours prête à faire «le saut» dès que l’opportunité, pour ce faire, se présente.

Attendre que le marché soit porteur pour mettre en place des politiques RH adaptées au moment est une erreur.

Le personnel, en général, sait que la situation du marché de l’emploi n’est pas au top et que toute tentative de changement serait suicidaire, surtout depuis 2013, conséquence des précédentes années.

Le management de l’entreprise, toutes directions confondues, doit rassurer son personnel par une politique RH saine, qui rappelle de façon authentique à ce personnel que l’entreprise c’est lui, qu’il doit vivre avec elle dans les bons moments et dans les moins bons.

Comment donner du sens à toutes ces actions RH ?

Pour que ces actions aient un sens il faut qu’elles soient sincères.

Le management RH de l’entreprise, avec l’appui de la direction générale, doit commencer par mettre en place des choses simples qui rappellent à chacun sa place dans ce groupe, des choses qui puissent répondre à des interrogations basiques.

Comme dit tout à l’heure, les actions de management, quelles qu’elles soient, doivent se projeter sur le long terme et être toujours adaptables aux situations du marché.

Le personnel aime bien se voir récompenser par des améliorations de son salaire, mais quand les moyens de l’entreprise ne le permettent plus, il se trouve déconnecté car on ne lui a pas inculqué le réflexe de lier sa propre situation à celle du marché économique et donc à son entreprise.

Quand le management RH met en place des procédures claires au sein de l’entreprise, procédures validées et acceptées par la DG, celles-ci doivent tenir compte de tous les aléas possibles, à commencer par la santé financière de l’entreprise.

Faire du chiffre d’affaires c’est bien, mais faire du chiffre d’affaires avec des marges opérationnelles conformes aux objectifs, c’est mieux.

Si dans ces procédures il est prévu que toute modification de salaire, toute promotion individuelle et toutes dépenses ou investissement, formation comprise, doivent prendre en considération l’état de santé permanent de l’entreprise, je pense que cela doit rassurer le personnel parce que les choses seront pour lui claires et qu’il se considérera comme étant lui-même l’entreprise.

En principe, qui doit être concerné ? Les hauts dirigeants, les DRH ou tout le personnel de l’entreprise ?

Tout le monde, sans exception. Je commence par le top management, DG ou PDG, à qui je recommande de travailler en comité restreint, y compris le DRH, ou le faisant fonction.

Au niveau de ce comité restreint, discuter et décider de ce qui doit être fait de façon compatible avec les moyens intellectuels et financiers de l’entreprise.

La DG doit avoir le réflexe de déléguer ce qui peut l’être en ayant un œil sur ce qui se fait au moyen de réunions périodiques.

Que le DRH, ou faisant fonction, a aujourd’hui une activité aussi opérationnelle que celle d’un directeur commercial ou autre direction et que quel que soit son niveau dans la hiérarchie, cette fonction doit être rattachée à la DG.

Les activités fonctionnelles de la DRH font partie du passé.

Les différentes directions de l’entreprise doivent participer avec la DRH, ou faisant fonction, à l’amélioration des procédures pour les rendre compatibles avec les attentes du personnel et les moyens de cette entreprise.

Ces différentes directions doivent prendre le temps -dans leur manque de temps- de s’impliquer dans le quotidien des personnes placées sous leur responsabilité.

Elles doivent améliorer le langage dispensé habituellement, bannir certains comportements comme l’absence d’implication quand un problème surgit et surseoir à la démarche qui consiste à mettre un agent «fautif» à la disposition de la DRH.

Quand l’un de vos collaborateurs a un problème, quel qu’il soit, vous devez vous astreindre à le discuter avec lui et à participer à sa résolution en vous impliquant à 100% et de n’impliquer la DRH, ou faisant fonction, que lorsque cette dernière doit l’être.

Le personnel de l’entreprise est également concerné par la vie de son entreprise, mais malheureusement celui-ci manque de «culture d’entreprise» pour comprendre cela.

Il se croit exploité, pressé comme un citron et qu’il est sur la rampe de lancement quand il faille s’en débarrasser.

C’est une culture qu’il faut changer et il appartient au comité de direction de s’y impliquer pour changer ces mentalités.

Le personnel doit recevoir des formations de recyclage que j’appellerais basiques, par intranet ou sous forme de fascicule, où il trouvera des explications sur ce qu’est un salaire brut et un salaire net, une charge sociale et à quoi elle sert, lui donner la possibilité de connaître ses droits et ses devoirs, en gros, tout ce qu’il doit connaître.

Un collaborateur conscient de ses droits et devoirs est un salarié modèle et c’est ce qui manque aujourd’hui sur la place.