Renault a créé des comités de carrière chargés de constituer un vivier de compétences

Pour un poste donné, deux ou trois personnes sont choisies pour assurer la relève. Le constructeur joue également sur la mobilité géographique ou transversale. Les collaborateurs sont coachés pour leur faire prendre conscience du potentiel à  développer.

Chez Renault Maroc, les comités de carrière s’adressent à tous les échelons : cadre, non cadre, cadre débutant, technicien, responsable de division, cadre supérieur… Mohamed Bachiri, DRH Group de Renault Maroc, nous explique comment s’organise la relève chez le constructeur automobile.

Comment fonctionne votre dispositif assurant la relève des compétences ?

De par le monde, Renault a mis en place une véritable politique RH qui s’appuie sur le développement de ses ressources humaines et notamment sur la gestion des carrières de ses collaborateurs. Celle-ci offre la possibilité à chacun de renouveler et d’élargir ses compétences et ses responsabilités, en renforçant la synergie entre les métiers et les secteurs. Depuis le démarrage, nous avons mis en place un comité de carrière qui a pour but de constituer un vivier de compétences qui auront par la suite la possibilité de prendre en charge des postes de responsabilité.
Il faut souligner que le comité de carrière s’intéresse à tous les niveaux : cadre, non cadre, cadre débutant, technicien, responsable de division, cadre supérieur…

Comment choisit-on les successeurs en interne ?

Dans le cadre du comité de carrière, une liste de successeurs potentiels, généralement trois personnes, sont identifiés à l’avance et sont jugés aptes à assurer la relève pour chaque poste concerné.
Il s’agit également, lors des entretiens d’évaluation, d’étudier les attentes de chacun pour pouvoir mettre en place les actions qu’il faut. C’est pourquoi il est essentiel de travailler à l’identification des bons profils en interne. Chaque cas est traité au niveau du comité. Un tel dispositif permet ainsi de pourvoir rapidement et efficacement des postes stratégiques. Par exemple, on cherche à savoir si un chef d’équipe a du potentiel pour devenir chef d’atelier.
D’ailleurs, nous avons recruté depuis peu une dizaine de cadres spécialisés dans différents domaines de l’industrie automobile que nous avons formés à l’étranger pour pouvoir prétendre à des postes de direction.
Nous avons également des comités de carrière transversaux pour permettre à de bons profils d’évoluer en dehors de leur métier d’origine.
L’avantage du système, bien que complexe, permet d’intégrer la réalité d’un monde de plus en plus bouleversé par des changements dans le management mais aussi pour faire face à la rareté des profils.

Comment se fait l’accompagnement de ces futurs responsables ?

Un programme est souvent constitué d’actions de formation et de coaching permettant de développer les aptitudes managériales ou la maîtrise d’autres domaines professionnels. Les séances de coaching permettent de faire prendre conscience du potentiel à développer surtout dans les nouvelles prises de fonction. Pourquoi ? Parce que le cadre est déjà performant, mais a besoin d’être soutenu afin que son potentiel soit optimisé. C’est aussi parce qu’il sera confronté à de nouvelles situations qui peuvent le mettre en position d’échec à la fois préjudiciable pour lui-même et pour l’entreprise. Nous jouons également sur la mobilité géographique ou transversale comme je l’ai signalé précédemment. Je pense que la mobilité interne est d’abord un équilibre à préserver entre les attentes de l’entreprise et les aspirations des collaborateurs. Une mobilité subie ou un jeu permanent de chaises musicales pourrait avoir un effet néfaste sur la suite des opérations.
Elle est aussi importante dans la mesure où elle développe une compréhension interculturelle des métiers au sein de l’entreprise qui va à ce moment favoriser les projets collectifs et transversaux. C’est aussi un outil de fidélisation. Tout cadre ou dirigeant a besoin d’apprendre, de se remettre en question et de se positionner dans des situations de challenge. De ce fait, il a l’impression de vivre réellement et de contribuer à un projet d’entreprise.
La mobilité offre aussi la possibilité d’évoluer dans un environnement international. Nous avons des cadres marocains qui s’expatrient à l’étranger. L’intérêt est d’avoir une mobilité géographique dans les deux sens.

La planification de la relève est-elle difficile à mettre en œuvre ?

Tout changement est difficile, possible et même souhaitable à la fois pour le développement de l’individu mais aussi pour la performance de l’entreprise. Cependant, un cadre doit nécessairement faire un bilan de sa carrière (ou des points d’étape) avant de chercher à bouger. C’est primordial. Il est recommandé par exemple de passer trois à cinq ans dans un même poste pour développer une expertise, surtout dans notre domaine qui est très complexe.
Il faut éviter de faire un saut important lorsque l’on passe d’une fonction à une autre ou d’un poste à un autre. Même en ayant conscience du niveau des compétences acquises, il faut prévoir des étapes importantes pour pouvoir accéder au poste désiré. L’entreprise doit à cet effet réguler les demandes qui sont parfois disproportionnées par rapport aux aptitudes de l’individu.
Malheureusement, nous observons que les jeunes d’aujourd’hui veulent évoluer très rapidement. Il suffit qu’ils obtiennent un diplôme et une première expérience professionnelle pour prétendre à un poste de cadre supérieur.
Il faut également avoir pour principe de ne jamais forcer une évolution. Le risque est d’avoir des gens démotivés par la suite, des démissions et en fin de compte votre politique RH sera biaisée.