Remobiliser ses collaborateurs en période de crise

La volonté de chaque membre d’une organisation de sauver sa place pollue les relations sociales.
La crise donne une visibilité permettant de revisiter les fondamentaux en vue d’une amélioration de l’organisation et du management.
L’implication des collaborateurs dans la recherche de solutions garantit la mobilisation.

La crise ? Si on en connaît les causes (subprime) et les effets (baisse de la consommation, de la production, de la croissance économique, tarissement des liquidités, augmentation du chômage), on ne connaît pas, à l’heure actuelle, quels sont les mécanismes qui permettent de rationaliser le passage des causes aux effets. Les économistes y travaillent.
Mais pour ceux qui ont en charge la gestion de l’entreprise, dans tous les secteurs (industrie, services, agriculture), le problème majeur qu’ils doivent traiter, c’est la perte de confiance et la démobilisation qui en résulte.
On sait bien que la confiance est le socle indispensable de la mobilisation, et que la dissolution de cette confiance dans les nouvelles toujours plus alarmantes qui parviennent au citoyen producteur (fermetures d’usines, augmentation du chômage, baisse des investissements…) laisse place à l’inquiétude qui constitue un frein.
Certes, le travail continue de se faire mais le développement de l’entreprise ou de l’organisation, comme celui de ceux qui y travaillent, ralentit et stagne, voire laisse place à la régression en matière de relations sociales, d’organisation et d’utilisation de l’information de travail. Bref, on se retrouve  avec une baisse des performances individuelles et collectives. Alors la déflation se vit pour chacun dans son activité, sa production et l’insertion sur son poste de travail : les compétences ne cherchent plus à se développer, c’est la stagflation des «ressources humaines».

Questionnaire, entretien individuel et focus groupe pour recueillir les attentes

La crise manifeste et amplifie toutes les insuffisances occultées dans les périodes fastes; elle accroît des effets psychologiques négatifs sur les acteurs cités ci-dessus et donne lieu à une dramatisation qui désoriente les décideurs. Cela peut engendrer le désarroi chez les managers.
Comment dépasser cette situation ? Il faut changer notre rapport à la crise et la considérer comme une opportunité d’amélioration à tous les niveaux ; elle donne une visibilité qui permet de revisiter les fondamentaux en vue d’une amélioration de l’organisation et du management (réingenierie).
On connaît les mobiles psychiques de la démotivation : la crise frappe indistinctement aussi bien ceux qui contribuent fortement au développement de l’entreprise que les autres. Cette indistinction développe le sentiment d’impuissance, le sentiment du «il n’y a rien à faire», ce qui favorise toutes les conduites opportunistes pour tenter de se prémunir individuellement contre les effets de la crise.
C’est donc en luttant contre cet anonymat et le sentiment de passivité collective qu’il développe qu’on parviendra à remobiliser. Comment ?
D’abord en sollicitant les avis des collaborateurs et en favorisant l’expression individuelle et collective sur ce qu’ils vivent dans leur univers professionnel. Les outils à utiliser sont :
– le questionnaire ;
– l’entretien individuel ;
– le focus groupe.
Ces trois outils doivent être construits et utilisés soigneusement par des spécialistes – sachant que leur utilisation transforme le corps social au niveau des interrogations et des attentes – pour que puissent émerger, dans les principales dimensions de la vie de l’entreprise, les perceptions et les appréhensions concernant le futur.
Après le recueil des avis et opinions, on interpelle, en retour, le corps social sur ce qu’il a exprimé : voilà ce que vous avez répondu, vous y reconnaissez-vous ? Qu’est-ce que vous proposeriez comme actions au niveau du poste de travail ou celui du service pour répondre à vos attentes prioritaires ?
Interrogés par collège, le personnel propose de multiples actions -parfois inattendues – faciles à mettre en œuvre. Et il est aisé de faire comprendre que le réalisme et l’efficacité appellent de les prioriser pour qu’elles soient soumises à la direction générale.
Celle-ci décide parmi ces propositions priorisées, celles qui valent d’être engagées et fait connaître les raisons de sa décision.
On obtient  ainsi deux résultats.
Le premier, c’est une remobilisation de l’ensemble du corps social. Comment ?
1. Il a été interrogé sur ses représentations et on lui a fait retour de ce qu’elles sont collectivement.
2. Il a contribué à proposer des actions locales et à les prioriser.
3. Enfin, on lui demandera d’engager certaines de ces actions.
Bref, il a été mis en position de dire, de proposer et de réaliser ce qu’il a proposé moyennant les ajustements nécessaires que le dialogue social aura fait apparaître ; il est redevenu acteur.
Le second est un dispositif d’aide à la décision pour le management opérationnel. Car les actions proposées, discutées et priorisées suivant des critères simples de coûts, d’efficacité, de rapidité, de mise en œuvre, etc. – parfaitement comprises et adoptées par le corps social –  trouvent tout leur sens dans le champ des responsabilités du management opérationnel : organisation de l’équipe ou du service, communication, délégation, anticipation, etc.