Recrutement seniors : Avis d’Ali Zarhali, Directeur général du MCRM Consulting – Coach Certifié HAMAC

«L’entreprise doit constamment revoir sa politique de gestion des à¢ges».

Effectivement, l’âge peut-être un handicap aussi bien pour les jeunes que pour les moins jeunes. Si on se réfère à des métiers plus récents, les télé-opérateurs par exemple, il est vrai que les entreprises s’entoureront de jeunes, réputés être plus réactifs. En revanche, pour d’autres métiers plus classiques, notamment la trésorerie, il est clair que les postes exigent expérience, maîtrise de soi…
Ce qui revient peut-être à souligner la question de gestion des âges en entreprise. Partant d’abord de la finalité, l’entreprise doit disposer à tout moment de l’évolution de son capital humain sur le plan quantitatif et qualitatif afin d’être capable de réaliser ses objectifs et assurer la pérennité de son business. La problématique de l’âge ne relève plus d’une approche quantitative et chronologique (analyse de la pyramide des âges) qui repose sur une segmentation par les âges selon trois catégories : Les seniors à partir de 55 ou 45 ans ayant le sentiment d’une fin de vie professionnelle amorcée ; les jeunes de 30 à 40 ans et dans certains cas des quadras, parfois oubliés de la structure ; les très jeunes (à partir de 25 ans) fraîchement lauréats des écoles et en quête d’insertion.  

Pour des raisons de concurrence vive et de recherche continue d’adaptation et de flexibilité,  des approches qualitatives et ponctuelles dans la gestion des âges des RH sont de plus en plus adoptées dans les entreprises marocaines, sur la base d’une nouvelle gestion dynamique et intégrée des âges qui ne  confond pas les notions de vieillissement et vieillesse. Une bonne connaissance de la structure des âges est intéressante, mais une connaissance approfondie des individus, leurs compétences, leur expertise et surtout leurs motivations, est plus bénéfique à la fois pour l’entreprise et pour ces individus. Des personnes bien âgées peuvent s’avérer jeunes d’esprit avec un grand désir de mettre à jour leurs compétences, et aussi animés par l’avenir et la culture de l’entreprise. A contrario, des jeunes peuvent être insoucieux de leur amélioration et de leur intégration en équipe, et plutôt motivés pour accroître le nombre d‘entreprises dans leurs CV. Deux situations paradoxales qui militent en faveur d’une gestion qualitative des seniors et des jeunes dans l’entreprise.

En tenant compte de la nature des projets à gérer,  et quelques exceptions limitées liées à la spécificité de certains métiers (relation client, encaissement, trésorerie) et postes de travail (cadres et cadres dirigeants), les entreprises cherchent de plus en plus en interne et en externe des hommes et des femmes tous âges confondus selon trois critères fondamentaux :

– le niveau d’engagement, de maturité, de recul et de sagesse ;
– la valeur ajoutée immédiate et potentielle (expertise, connaissances technologiques, flexibilité, disponibilité, etc.).
– l’appropriation de la culture de l’entreprise.

Les qualités ci-dessus sont difficiles à trouver globalement et du premier coup. Cependant, elles peuvent être développées et initiées à travers :   

– une volonté affirmée d’utiliser toutes les compétences de chacune des catégories d’âge en vue de répondre aux attentes et besoins du client final ;
– une politique RH (système de rémunération équitable, recrutement, gestion des carrières, développement des compétences)  qui favorise la motivation, le sentiment d’appartenance et les performances des ressources humaines de toutes les catégories d’âge ;

– un dispositif qui encourage le transfert d’expertise, de compétences et de connaissances entre générations par le travail en équipe multi-âges et en mode projet ;
– un climat de travail qui limite et réduit les conflits intergénérationnels (rencontres et échanges formels et informels).