Reconnaître un bon consultant et tirer profit de son expertise

Il est nécessaire de se mettre d’accord sur la nature et l’importance des interventions du consultant.
Des réunions fréquentes sont nécessaires pour rectifier
le tir en cas de problèmes.
Un bon consultant doit avoir un vécu professionnel,
une expertise dans un domaine particulier mais aussi une facilité d’expression.

Consultants en stratégie, gourous du management, experts en finance, maîtres en communication, champions du marketing, adeptes de la qualité, mentors en coaching… On trouve absolument de tout sur le marché du conseil. Depuis quelques années, des cabinets de consulting se sont créés à tour de bras. On y trouve d’anciens cadres senior qui, profitant des programmes de départs volontaires dans de nombreuses entreprises du privé, ont troqué un poste stable contre l’attaché-case et le costume-cravate d’un consultant. Bien entendu, il n’existe aucune barrière à l’entrée. N’importe qui peut se proclamer consultant du moment qu’il possède quelques notions dans un domaine particulier et une expérience en la matière. Il faut dire que l’environnement actuel encourage leur développement.
«La mondialisation, la quête de la performance…, il est difficile aujourd’hui pour les entreprises de diriger et de suivre les évolutions en s’appuyant uniquement sur les ressources internes. Elles ont aussi besoin de cet œil externe qui possède l’expertise nécessaire pour faire face aux changements», explique Amine Jamai, DG de Valoris Conseil.

Cependant, la relation entreprise/cabinet n’est pas toujours au beau fixe.
Tarifs exorbitants, outils non adaptés au contexte de l’entreprise, méthodologie défaillante, manque de réactivité…, ce sont, entre autres, les manquements reprochés à certains cabinets.
Ne pas se cacher derrière un consultant pour faire passer une décision impopulaire
Bien sûr, les PME sont les premières à tomber dans le piège. Méconnaissance du marché du conseil et de ses intervenants directs, absence de structure interne pour identifier les besoins, et elles se font berner par le premier venu. Ce patron d’une grande PME industrielle en est resté traumatisé. Plus question de lui parler formation du personnel. «J’ai été déçu par la tournure des programmes que j’ai engagés. Près de 300 000 DH pour former mes ingénieurs sur des cycles de perfectionnement en marketing, GRH et management. Je n’ai vu aucun résultat».
Les grandes structures sont en revanche mieux immunisées contre les pratiques des «marchands de vent». Elles ne font appel à des externes que pour des opérations ponctuelles, et sont en mesure de les entourer de gros calibres pour surveiller la mission. Elles savent aussi définir correctement leurs besoins.

Selon Marc Thepot, DG d’Accor Maroc, «nous nous entourons d’experts dans des domaines où nous éprouvons un réel besoin, mais pas de généralistes».
La faute n’incombe pas forcément aux consultants si la mission échoue. «Nous avions fait appel à un consultant pour implémenter un logiciel d’optimisation des coûts. Malheureusement, nous ne lui avons pas facilité la tâche. Le cahier des charges n’a pas été bien cadré et le consultant a manqué d’interlocuteurs au sein de l’entreprise. Résultat : un retard monstre et un outil que personne n’utilise aujourd’hui», raconte un DRH.
Manque de communication avec les intervenants mais aussi manque d’implication des dirigeants, et c’est souvent le consultant qui fait les frais des échecs. Parfois, il joue le rôle de fusible (c’est-à-dire qu’on fait appel à lui pour assumer des mesures impopulaires, sachant qu’il «sautera» juste après), ou le «rôle de porte-parole» lorsque l’entreprise profite de la légitimité du consultant pour faire passer ses propres messages, ou encore le rôle de «danseuse» lorsque le consultant occupe le devant de la scène pour faire diversion pendant que les dirigeants prennent de vraies décisions.

Ce qu’une entreprise est en droit d’exiger d’un consultant
Pour éviter les surprises, il faut suivre quelques principes de base. L’engagement fort de la direction joue tout son rôle, que ce soit en amont, pour définir le cahier des charges, ou au cours de la mission, pour faire le point avec le consultant et prendre la température sur le terrain, ou encore plus tard, pour recadrer l’opération en cas de dérapage.
La base du travail d’un consultant, ce sont les besoins de l’entreprise. Par conséquent, les managers doivent dégager du temps pour mettre en place un cahier des charges bien détaillé.
Dans le cas de cabinets importants, il est impératif de pouvoir toujours traiter avec le même interlocuteur ; si plusieurs consultants doivent intervenir, ils doivent être présentés à l’entreprise cliente (noms, qualités et références). Il est nécessaire de se mettre d’accord sur la nature et l’importance de leurs interventions.

Le cabinet doit fournir des rapports ou des comptes rendus d’étape suivant une périodicité à déterminer et à faire figurer au contrat. L’entreprise doit pouvoir suivre l’avancement des opérations.
Le cadre budgétaire négocié doit être respecté. Le coût total du projet dépendra essentiellement du nombre de jours d’intervention, celle-ci variant selon la taille du service…
Enfin, un contrat-type, liant les parties, doit être établi. Il fait apparaître le champ et la nature des prestations, les délais de réalisation de l’intervention, les modalités pratiques des entretiens, réunions, formations…, le budget (honoraires mensuels fixes ou proportionnels au temps passé), les modalités de règlement des litiges, les clauses de rupture du contrat ainsi que les modalités de suivi du contrat.
Dans les missions, la qualité des ressources humaines a autant d’importance que les compétences techniques. Surtout lorsque le client est en contact direct avec le personnel. Un comportement inadapté peut conduire directement à l’échec. «Nous avons fait appel à un consultant en qualité afin de mettre en place un système qualité. Il a commencé à dénigrer notre organisation. Son arrogance dépassait les bornes. Une fois il s’en est pris à un agent expérimenté. Nous l’avons stoppé net», raconte un responsable ressources humaines.

Marc Thépot, DG d’Accor Maroc, affirme pour sa part que certains consultants font tout pour devenir indispensables. «Dans le cadre de la mise en place d’un programme de cohésion d’équipe, le consultant faisait tout pour nous vendre son catalogue d’actions avant même de commencer. Il a fini par tout perdre», fait-il remarquer.
Alors, à quoi reconnaît-on un bon consultant ? «A son degré d’implication dans le projet, répond Abdelilah Jennane, directeur de l’Institut des ressources humaines (IRH). Mais aussi à sa capacité d’adaptation et à son humilité». Ceci dit, la relation avec un consultant n’est pas éternelle. Il faut parfois savoir tourner la page et apprendre à trouver le bon partenaire. Bien souvent, la notoriété du cabinet ou du consultant peut faire l’affaire. Mais ce n’est pas tout. Il faut un vécu professionnel, une expertise dans un domaine particulier, mais aussi une facilité d’expression et surtout des outils. Sur la place, il y a des cabinets ou des formateurs qui répondent à tous ces critères, mais force est de constater que l’image de la profession est brouillée par les prestataires qui bénéficient de marchés de complaisance. Un grand nettoyage est donc aujourd’hui nécessaire.