Quels leaders pour le XXIe siècle ? (I/II)

Le leader crée du sens, mobilise des énergies et entraîne l’adhésion
Responsabiliser et impliquer les employés dans le développement de l’organisation est fondamental dans l’exercice actuel du leadership.

Le monde change à grande vitesse… Il a été démontré qu’il y a eu plus de changement au niveau économique, scientifique, technologique et médical entre les années 1990 et 2000 que durant les 90 premières années du siècle dernier ! Cette accélération va s’amplifiant, parfois de manière dramatique, dans ce XXIe siècle que nous «habitons». Dans ce monde en perpétuelle mutation, chacun réclame aussi du changement à son niveau, que ce soit les équipes de conception ou d’exécution qui veulent de meilleures conditions et un meilleur environnement de travail ou les dirigeants qui veulent une meilleure performance. Mais il y a un immense paradoxe: si tout le monde veut du changement, qui est prêt à faire le premier pas ? L’exercice du leadership est au cœur de ce paradoxe et interpelle notre manière d’être et d’agir, surtout en cette période de questionnements sur le plan économique national et de crise internationale.
Le besoin en leaders dans nos sociétés est devenu un enjeu majeur pour comprendre les dynamiques en cours et les structures sous-jacentes, mais aussi pour agir sur les événements et conduire les organisations et les équipes vers plus de valeur ajoutée, sinon… au moins pour la survie. Le leader mobilise un ensemble de personnes et, tout en préservant l’efficacité collective vers un objectif commun, permet la créativité, l’initiative, la remise en cause. A ce titre, le leader crée du sens, mobilise des énergies et entraîne l’adhésion. Cette définition ne préjuge pas d’une autorité et d’une hiérarchie formelle, elle ne préjuge pas non plus de la durée ou de la généralisation à toutes les facettes de la vie d’un individu. Elle considère néanmoins essentiel pour qu’il y ait leader qu’il y ait mobilisation de suiveurs, persuasion et objectif commun.

Créer une culture de leadership
Plus l’entreprise est marquée par un environnant changeant et le besoin d’adaptation et d’innovation, plus le leader doit mobiliser l’intelligence collective et motiver ses collègues à exercer eux-mêmes une forme de leadership. Les multiples acteurs doivent collaborer et assurer la coordination en mettant en place de puissants réseaux de relations internes informelles basées sur la confiance mutuelle, et développer des canaux de communication. Il s’agit d’élaborer ce faisant des processus d’adaptation continue, des processus d’échange et d’ajustement qui puissent produire des visions reliées et compatibles au sein de l’organisation.
En situation de crise où il n’est plus question de recourir à de simples ajustements techniques et où les challenges sont de mobiliser toute l’organisation autour d’un travail adaptatif, il faut envisager une conduite en plusieurs points : «se tenir au balcon» pour pouvoir évaluer l’environnement, définir le travail adaptatif nécessaire pour redresser la situation, canaliser l’angoisse et donc les conflits qui ne manquent pas de traverser l’organisation à cause des doutes et du manque de visibilité.
Il s’agit de maintenir une attention disciplinée (mettre à jour les conflits et en faire une source de créativité sans chercher de boucs émissaires), faire revenir le travail à la base (amener les gens à assumer plus de responsabilité en permettant les erreurs éventuelles pour apprendre, éviter le laxisme, laisser aux salariés l’initiative…). Il s’agit enfin de protéger le leadership à tous les niveaux, en reconnaissant les dangers qu’affrontent ceux qui exercent le leadership.

Des leaders modèles et des modèles de leaders
Dans la conceptualisation du leadership, une question revient dans les réflexions : dans notre quête du leadership, sommes-nous en train de rechercher des gens exceptionnels, avec d’immenses visions ou des gens ordinaires ouverts à l’amélioration de leurs capacités à exercer le leadership ?
Il faut noter les éléments majeurs mis en exergue par les chercheurs, basés essentiellement sur des méthodes d’observation empirique des leaders historiques. L’histoire enseigne en effet que les leaders ont influencé de manière significative leur environnement, les idées, la culture, les institutions sociales, la politique, l’entreprise, ont incité les gens à faire de leur mieux et les ont fait réfléchir à de grandes causes. Ils ont créé le mouvement, ont eu un pouvoir de persuasion et la capacité de changer les systèmes. Ils ont eu le sens des équipes et les ont mobilisées pour faire ce qu’il était important de faire, malgré les difficultés.
Le leadership vient de son for intérieur. Les experts politiques valorisent particulièrement le sens profond de l’intégrité, liée à la maîtrise de soi, et donnent les exemples d’Abraham Lincoln dans sa gestion de la guerre civile, de Gandhi dans son rejet du colonialisme britannique, de Martin Luther King dans son combat contre la ségrégation raciale, du roi Mohammed V dans la lutte pour l’indépendance, de Nelson Mandela dans son refus de l’apartheid et bien d’autres qui ont fait soulevé des foules.
La plupart des observateurs sont ainsi d’accord sur le fait que le leadership est lié à des caractéristiques personnelles de savoir-être, comme celles d’être persévérant, de développer une bonne communication, d’avoir des valeurs fortes. A l’inverse, les difficultés de leadership sont essentiellement dues à des problèmes de tempérament et à des erreurs de jugement.
Ainsi, les leaders sont généralement reconnus pour leur tempérament, intellect et intégrité. On doit également rappeler certaines valeurs essentielles dans l’exercice du leadership, telles qu’avancées par certains dirigeants :

– intégrité : honnêteté, pas de mensonge, pas de double standard ;
– donner le ton: servir de modèle, le degré d’enthousiasme des dirigeants détermine celui de l’organisation;
– placer en premier les ressources humaines : il est plus important d’avoir la bonne personne à la bonne place que de développer une bonne stratégie ;
– la bureaucratie tue l’organisation, chaque personne compte dans l’organisation ;
– la confiance en soi : conduire les gens vers plus de confiance en eux-mêmes et à accepter le changement et les nouvelles idées ;
– la passion vient de l’intérieur ;
– se challenger soi-même.

On peut insister particulièrement sur la nécessité pour les leaders de maintenir une bonne perspective par rapport aux situations et de ne pas être pris dans le feu de l’action. Il faut pouvoir faire un va-et-vient entre les moments où l’on a le nez dans le guidon et ceux où on prend du recul.

Les centres de recherche en leadership proposent de valoriser six compétences-clés dans le développement du leadership :

– prêter attention : utiliser les multiples modes de perception pour comprendre les situations complexes ;
– personnaliser : puiser dans votre expérience et vos passions et celles des autres pour tirer des leçons et créer de l’énergie pour faire face aux challenges des groupes ;
– imager : donner du sens à des informations complexes, construire des idées et communiquer efficacement par image, par des anecdotes ou des métaphores ;
– jouer sérieusement : générer de la connaissance à travers la pratique libre, l’improvisation, l’expérimentation et le jeu ;
– la prospection basée sur l’échange : dialogues intra communauté et inter communauté, les aspects de langue, de culture, de fonction et de professions ;
– façonner : synthétiser les questions, les objets, les évènements et les actions en des totalités intégrées et qui ont du sens.

On remarque que le style de leadership que l’individu choisit en pratique de jouer, consciemment ou inconsciemment, est la synthèse de différents rôles ; c’est le résultat complexe de l’interaction entre son univers intérieur et les compétences qu’il développe tout au long de sa vie. En tout état de cause, le leader doit avoir la volonté d’inspirer une approche de collaboration et d’ouverture qui lui permet de puiser dans les sources intarissables d’idées, d’innovations, de savoir-faire des gens qui le suivent.

Cette idée peut être exprimée à trois niveaux d’interprétation : les leaders sont interdépendants avec les suiveurs et ils ont des droits et des devoirs les uns envers les autres ; le système de valeurs du leader doit être congruent avec celui des suiveurs ; les leaders transforment les données en connaissance dans l’entreprise.

Enjeux de la responsabilisation : «empowerment»
L’acte de responsabiliser et d’impliquer les employés dans le développement de l’organisation est un des éléments fondamentaux dans l’exercice actuel du leadership. A cet égard, le mot anglais «empowerment» est plus puissant et plus approprié pour décrire les processus engagés :

– l’acte volontaire du leader de libérer des espaces d’analyse, d’autorité et de décision, de faire confiance et permettre les erreurs pour permettre l’apprentissage. Cela signifie aussi réduire les aspects de commande et contrôle, accepter de coacher, procurer les informations et le matériel, pratiquer la transparence ;
– l’acte volontaire de la part des suiveurs d’accepter d’assumer les espaces de responsabilité et les devoirs qui vont avec, tels ceux d’être audacieux et proactif, de se contrôler, de ne pas blâmer les autres, d’éviter le pessimisme, de s’estimer soi-même, de rester concentré et engagé, et d’avoir une vision (reliée et compatible avec la vision globale).

Il est clair que ces processus de transfert demandent un art consommé de persuasion, avec des exigences fortes et essentielles d’ordre psychologique et sociologique. Pour être persuasif et changer les attitudes et les comportements, le leader doit :

– connaître les gens qu’il souhaite persuader et l’audience avec laquelle il communique, et répéter encore et toujours la vision, les objectifs, les valeurs ;
– maintenir l’intérêt de tous sur les questions importantes;
– faire ce qu’il dit, être congruent dans sa communication et sa façon d’être ;
– bien connaître son environnement et le marché, les forces de conformité et les forces de conflit, les compétiteurs ;
– se connaître et savoir se manager : c’est à dire connaître ses points forts et ses points faibles, savoir se manager soi-même (savoir se motiver et gérer ses émotions, contrôler ses humeurs) et être prêt à évoluer, discuter, lire, observer, pratiquer.

Il est important d’insister encore sur la composante persuasion. Elle va au-delà de ce qui est généralement compris et mis en œuvre dans la gestion du personnel ou le management des ressources humaines. L’art de la persuasion est particulièrement efficient quand il fait appel à des rituels et des analogies, des métaphores et des anecdotes symboliques. Celles-ci sont des moyens puissants de persuasion parce qu’elles portent une réalité intrinsèque crédible, capturent l’attention et engagent l’esprit, laissant à celui qui écoute le message la latitude de l’interpréter selon ses propres termes.
Dans le même esprit, on peut mettre en évidence le changement profond qu’il y a eu dans la communication depuis le XIXe siècle, caractérisé par la rhétorique jusqu’à la communication moderne, où le ton de la conversation plus intime et autobiographique est dominant. Ces évolutions mettent en évidence d’autres enjeux dans l’entreprise, comme la passion, l’enthousiasme, le challenge, que nous retrouvons dans les discours des grands dirigeants. Nous sommes bien loin des aspects du management définis classiquement par les quatre fonctions : planifier, organiser, conduire et contrôler.
C’est par la vision que les suiveurs sont interpellés en première instance, éventuellement séduits puis ralliés ; c’est elle qui véhicule l’aspiration au changement et à l’action. L’élaboration et l’expression d’une vision ne se font pas de manière simple. La vision est le résultat à la fois d’une réflexion analytique, fruit d’un long processus de maturation, parfois profondément ancrée dans l’histoire de l’organisation, avec une part d’intuition et de rêve. Elle combine le réalisme, la part de projet susceptible d’être réalisé dans des délais raisonnables (de cinq à dix ans), avec une dimension significative de challenge, le défi vers lequel l’organisation devrait tendre.
Il est important que cette image du futur puisse être facile à communiquer, en termes de contenu et dans la forme, qu’elle «clique» dans la tête des gens. Exprimer des valeurs fortes adaptées, au diapason de l’environnement, qui s’inscrit dans le vécu des suiveurs auxquels elle s’adresse, constitue un leitmotiv du leader. La vision se base sur de la passion et de l’ambition ; elle implique une dimension émotionnelle certaine.