Quelle politique de rémunération en période de crise ?

De nombreuses entreprises réajustent leur budget en fonction de la conjoncture.
On peut différer, réduire ou carrément annuler les augmentations et/ou les bonus des dirigeants.
Les entreprises qui ont mis en place des systèmes de rémunération variable de 20% à  40% du salaire de base s’en sortent mieux.

Alors que la crise touche sérieusement certains secteurs économiques au Maroc, notamment l’export (composantes automobiles, textile), les transferts des MRE, les investissements étrangers et le tourisme, les entreprises font face à une liste croissante de défis et, en particulier, celui de définir une stratégie de rémunération adaptée à cette situation. Les budgets alloués aux salaires, bonus, avantages sociaux et à la formation, définis à la fin de l’année dernière, sont maintenant passés au crible et susceptibles d’être réajustés en raison du climat économique.
La tentation de certains dirigeants à couper dans les budgets de la formation, de la reconnaissance et de la communication interne est une facile erreur qui peut les conduire droit dans le mur et les empêcher de préparer la sortie de crise. En effet, quand les enquêtes de salaires annuelles sur les augmentations de salaires ont été réalisées en septembre 2008 par des cabinets spécialisés (Diorh/Mercer, Hay ou LMS), les budgets prévisionnels d’augmentation globale pour 2009 s’élevaient à 6% en moyenne.
Les résultats d’une autre enquête de conjoncture réalisée par le cabinet Diorh à la demande de certains DRH en janvier 2009 donnent un taux revu à la baisse : 4%.
Par ailleurs, plus de 50% des entreprises annoncent vouloir réduire les augmentations générales ou individuelles et/ou les enveloppes de bonus. Ces chiffres laissent penser que, pour les DRH, des actions budgétaires et financières proactives sont inéluctables dans ce climat économique incertain.

Comment préparer un budget de crise

Au Maroc, la crise est réelle, elle touche déjà certains secteurs et nous ne devons pas la sous-estimer ou décréter qu’elle doit s’arrêter à nos frontières avec Gibraltar.
Néanmoins, la crise est aussi psychologique et peut être contagieuse aussi pour les secteurs qui ne connaissent pas de difficultés économiques majeures.
Il faut donc ne pas céder à la panique et maintenir la mobilisation et le moral nécessaires pour une sortie rapide de crise.
Que faire donc si vous êtes touchés directement ou indirectement par la crise ? Quelles mesures adopter pour optimiser les coûts de rémunération dans cette période critique tout en préservant la confiance et l’engagement des salariés ?
La politique de rémunération doit être gérée d’une façon exemplaire et avec toute la prudence nécessaire afin de ne pas dégrader l’engagement à long terme des collaborateurs.
Dès lors, le budget de crise doit prendre en compte tous les scénarios possibles et les mesures qu’il convient d’entreprendre. Même si elle ne devait pas être mise en œuvre, il est prudent de simuler les évolutions possibles du budget à -15% de baisse de chiffre d’affaires, -30% voire -50%.
A quel niveau vous devez déclencher des mesures comme :
– révision des augmentations de salaires ou des bonus;
– gel des embauches ;
– arrêt des contrats temporaires ou intérimaires ;
– fermeture périodique pour chômage technique ;
– réduction des effectifs permanents.
Si vous devez revoir les augmentations de salaire, comment répartir votre budget s’il est diminué de 2% ou 3%. Faut-il impacter la diminution d’une manière linéaire sur tous les salariés ou différencier les performants et les hauts potentiels ?
Vous devez être capable de répondre à ces questions, et ainsi vous serez en position de réagir rapidement si le contexte le nécessite. Vous gagnerez non seulement en efficacité mais aussi en crédibilité.

Quel traitement pour les performants et les hauts potentiels

La différence de traitement entre les performants et les hauts potentiels peut effectivement susciter débat entre ceux qui souhaitent donner à tous les salariés les mêmes augmentations ou les mêmes bonus afin de sauvegarder la «cohésion sociale» et ceux qui préfèrent accentuer encore plus qu’en temps normal la différenciation par la performance et la compétence quand ils sont obligés de faire des arbitrages budgétaires.
Selon la gravité de la situation, vous pourrez différer, réduire ou carrément annuler les augmentations et/ou les bonus des  dirigeants.
Cela réduira non seulement les coûts, mais donnera aussi un message clair à tous les collaborateurs sur l’implication des hauts dirigeants et leur contribution personnelle aux efforts de l’entreprise.
Mais pour les autres catégories, plutôt que de répartir les éventuelles réductions de budget uniformément sur l’ensemble des collaborateurs, il est essentiel d’identifier, de différencier et de récompenser les meilleurs performances et les talents.
Démotiver les collaborateurs les plus performants en cette période peut avoir un impact considérable sur les résultats de votre entreprise. Il peut tuer la performance… Ô combien indispensable en ces temps difficiles.
Ce sont, par ailleurs, les individus les plus sollicités par vos concurrents.
Imaginez toutes les approches possibles pour retenir les meilleurs, en étant par exemple très discriminant sur les bonus annuels et ainsi être en mesure de verser aux plus performants un montant équivalent à leur contribution et des augmentations de salaire rétribuant leurs compétences.

La rémunération variable, une variable d’ajustement

Beaucoup plus qu’en temps normal, la rémunération variable pendant la crise est une variable d’ajustement qui ne doit pas être négligée.
Le contexte difficile que l’on traverse et les obligations de résultats qui en découlent sont une opportunité pour repositionner cette rémunération variable comme élément reconnaissant des résultats significatifs et des performances élevées.  
Les entreprises qui ont mis en place des systèmes de rémunération variable de l’ordre de 20% à 40% du salaire de base s’en sortent beaucoup mieux en temps de crise, car la partie variable sert de «coussin d’amortissement» qui peut leur éviter d’arriver à la phase de réduction des effectifs.
Une rémunération variable permet de redéfinir des objectifs et des mesures de résultats cohérents avec les enjeux économiques et avec les attitudes qui mèneront au succès.
Une autre raison significative de donner la priorité au variable est d’assurer la compétitivité de l’entreprise et de retenir les meilleurs talents sans coût récurrent.

Rôle des managers pour atténuer les effets de la crise sur le moral des collaborateurs

Si la communication externe permet de gérer la confiance du public ou des actionnaires, la communication interne est indispensable pour juguler la crise de confiance possible des salariés vis-à-vis de leur entreprise.
Le rôle de la DRH et surtout des managers opérationnels est particulièrement important si vous optez pour des mesures de réduction ou d’arbitrage budgétaire. Il est donc critique d’outiller vos managers afin qu’ils soient en mesure de diffuser une information et des messages adéquats contribuant à une discussion constructive sur la situation de l’entreprise, l’évolution des budgets, la refonte des objectifs, le report des bonus, etc., voire les risques de réductions salariales. Les collaborateurs, dans leur ensemble, sont préoccupés par le contexte économique.
Par conséquent, tout ce que vous pouvez faire pour fournir des informations factuelles sur la situation de l’entreprise, les démarches enclenchées pour faire face à la crise, et ce que cela signifie pour eux en terme de salaire, aidera à dissiper les craintes et à étouffer les possibles rumeurs.
Il ne faut pas oublier de «fêter» les réalisations aussi petites soient-elles. Car en tant de crise, il n’y a pas de petites ni de grandes réalisations. Toutes doivent être récompensées comme des «records». Enfin, la rémunération n’étant pas l’unique facteur de rétention, il faut continuer comme en temps normal à insister sur le développement des compétences et des carrières ainsi que la culture managérielle et l’environnement de travail.