Prise de décision : les pièges

Le plus souvent il y a confusion entre rapidité et précipitation.
Il est important de bien maîtriser le flux d’informations en essayant de distinguer l’essentiel de l’accessoire.
Aussi urgente soit-elle, une décision doit faire l’objet d’une évaluation des conséquences.

Licenciement ou recrutement d’un collaborateur, signature ou rupture d’un contrat, orientation stratégique, démission, abandon d’un produit, fermeture d’un site, gestion d’une grève… Dans sa vie professionnelle un cadre est souvent appelé à prendre des décisions qui ont des répercussions importantes sur sa carrière, son équipe ou la bonne marche de l’entreprise. Quels que soient son niveau de connaissance technique et son état d’esprit, on n’est jamais à l’abri d’un mauvais choix. En effet, «compte tenu de la quantité d’informations dont dispose le manager, la prise de décision est devenue plus complexe», explique Mouslim Kabbaj, président du conseil scientifique d’IS Force, institut supérieur de formation et de coaching. Une étude menée par Teradata (filiale de NCR spécialisée dans le stockage des données) semble confirmer cet avis. Réalisée auprès d’une centaine de cadres dirigeants de grands groupes américains, l’enquête montre que plus de 73 % des cadres ont de plus en plus de décisions importantes à prendre dans le cadre du travail. Il apparaît aussi que plus de la moitié d’entre eux (55 %) estiment disposer de moins en moins de temps pour prendre les décisions et que 54 % de l’échantillon ont un flux important d’informations à prendre en compte pour décider.
Ces facteurs seraient directement liés à l’émergence des nouvelles technologies avec comme corollaire une accélération du rythme de travail. La rapidité d’action et la quantité de données disponibles sont des conséquences évidentes de la montée en puissance des systèmes d’information. Or, en matière d’arbitrages, confondre vitesse et précipitation peut faire très mal. L’exercice est d’autant plus périlleux que 31 % des cadres interrogés indiquent que les informations dont ils ont besoin sont stockées dans leur entreprise dans plus d’une dizaine de systèmes différents.
Les conséquences de cette situation ne sont pas négligeables. Près de 55 % des cadres estiment que cette pression croissante sur la prise de décision peut déboucher sur le fait de rater des opportunités. Plus de 25 % jugent que le phénomène affecte la position concurrentielle de l’entreprise ou encore le niveau de rentabilité des projets. Il faut souligner que les conséquences touchent aussi le moral des employés, la qualité du service client ou encore la gestion administrative. Et que dire du stress, qui fait de plus en plus de victimes ?
A l’évidence, ces conséquences négatives que l’on appréhende rendent plus lourdes les responsabilités. Doit-on décider seul ? Consulter les collaborateurs ou la hiérarchie? Trancher tout de suite ou se donner du temps ? Tout dépend de la nature du dossier à traiter, du tempérament (voir tabeau page suivante) et du niveau de responsabilités.

Il ne s’agit pas de trouver LA solution mais de choisir la moins mauvaise
En principe, une décision personnelle comme une démission est plus facile à gérer, sachant qu’on est seul à en subir les conséquences. Mais quand il s’agit de trouver une solution à un problème relatif à l’entreprise, les implications sont autrement plus néfastes. Exemple : alors que vous êtes envahi par le travail avec une multitude de tâches à effectuer, un problème se pose et une décision s’impose. Que faire ? Le plus souvent ce n’est pas l’absence de solution qui est le frein mais plutôt le choix à opérer entre plusieurs solutions. Or, la tendance la plus naturelle est d’opter pour la décision qui permet de se débarrasser rapidement du problème, sans réfléchir aux conséquences, à long terme.

Des questions incontournables à se poser
Bref, un choix est rarement facile. Que faire alors ? Que la décision ait un caractère courant ou stratégique, il convient d’abord de maîtriser l’information en essayant de distinguer l’essentiel de l’accessoire. Questions à se poser: dans quelle mesure la décision peut-elle être un facteur de blocage ou de perte ? Qui en supportera les conséquences? Quel engagement futur implique-t-elle pour l’entreprise et/ou ses collaborateurs ? Quel est la marge temporelle de correction ou d’annulation ? Quelle est la décision de repli si l’on a fait le mauvais choix ? Il est important de noter que l’expérience et l’intuition sont souvent déterminantes, mais le décideur ne pourra faire l’économie d’un temps de réflexion pour répondre à ces questions. Aussi urgente soit-elle, une décision doit être réfléchie.
Dans tous les cas, on doit impliquer les proches, collaborateurs ou la hiérarchie. Cela ne signifie pas qu’il faille opter pour une décision collégiale à tous les coups pour fuir ses responsabilités, mais qu’un échange peut toujours être fructueux. Mieux, l’échange permet de neutraliser les préjugés et de renforcer l’engagement des uns et des autres. A défaut de pouvoir bénéficier de ce soutien interne, ou pour des raisons de confidentialités, une assistance extérieure est souvent nécessaire. En définitive, le danger, le seul, c’est de s’enfermer dans sa tour d’ivoire. Mais à un certain moment, on est amené à prendre le taureau par les cornes. Et là, seul le courage peut servir de guide

Selon une étude de Teradata sur des cadres dirigeants de grands groupes américains, 73% de ces cadres ont de plus en plus de décisions importantes à prendre et 55 % estiment disposer de moins en moins de temps pour les prendre.

31 % des cadres interrogés dans le cadre de l’étude de Teradata indiquent que les informations dont ils ont besoin sont stockées, au sein de leur entreprise, dans plus d’une dizaine de systèmes différents.